Authentisch sein. Immer!

Ein Workshop wie viele. Routine. Schon zig mal gemacht. Und doch ist diesmal alles anders.

Ich bekomme es nicht mit; es ist wie immer. Ich habe mich mit den Sponsoren getroffen; Erwartungen und Ziele abgestimmt. Zu Beginn des Workshops habe ich Arbeitsvereinbarungen aufgesetzt und mit den Teilnehmern die Agenda gebildet. Alles ist gut. Ich bin da. 

Oder doch nicht? Zur Hälfte des ersten Tages bricht alles zusammen. Der Workshop eskaliert in einem Konflikt zweier Teilnehmerinnen in dessen Ende eine von ihnen den Raum verlässt. 

Mühselig versuche ich mit der Situation umzugehen, mit der Gruppe zu klären, wie es jetzt weitergehen soll. Betretendes schweigen…und die Erwartung, dass ich den Konflikt für die Gruppe kläre. 

Mein Rollenkonflikt: ich sehe mich als Moderator, oder besser Facilitator, gebe der Gruppe Raum für ihre Themen. Einer aus der Gruppe sieht mich eher als Workshop-Eigner und mich in der Rolle, dafür zu sorgen dass alle teilnehmen können. Dem wollte ich nicht nachkommen, bat um Akzeptanz für meine Sicht der Rolle. Stritt mich sogar mit ihm. Fühlte sich nicht gut an. 

Nach etwas Diskussion klärten wir, dass jemand aus der Gruppe die entlaufende Person versucht zurückzuholen und wir den Rest des Tages mit Konfliktbenennung verbringen – offensichtlich lagen zahlreiche Konflikte in der Luft, wurden aber nicht angesprochen. Die Kultur war eher von Verdrängung und aus-dem-Weg-gehen geprägt. Sehr zäh benannten wir ein paar Konflikte, bewegten uns aber nicht wirklich weit dabei. Am Ende des Tages blieb ein mulmiges Gefühl, dass zwar schon etwas passiert, aber der wahre Kern nicht erreicht sei. Ich machte klar, dass wir hier eigentlich eine Mediation brauchen und ich unsicher bin, ob wir den Workshop so weitermachen können. 

Der zweite Tag ging genauso stürmisch los, wie der erste aufhörte. Nach kurzer Zeit waren wir wieder in einem heftigen Konflikt, den die Gruppe durch ignorieren lösen wollte, um für den Rest des Tages an den Sachthemen zu arbeiten. Bevor ich dem zustimmen konnte, sprach ich mit den beiden Konfliktparteien, um heraus zu bekommen, was sie jeweils brauchen um unter diesen Bedingungen teilnehmen zu können. Unter Tränen schütteten sie mir ihre Gefühle aus und schilderten, was sie so verletzt hat. Von beiden bekam ich schließlich das „okay“ mit dem Workshop inhaltlich weiterzumachen und ich ging darauf ein. Meine Bedingung war jedoch, dass der Workshop vorbei ist, sobald wir wieder in einem Konflikt landen. Ich würde dann eine Mediation empfehlen. Wider erwartend konnten wir den Workshop über die Sachthemen durchführen und am Ende sogar Ergebnisse erzielen, die alle Parteien als erfolgreich ansahen. 

Seit diesen zwei Tagen ärgere ich mich über meine Reaktion zur Hälfte von Tag eins. Ich war unzufrieden damit, wie ich den Wechsel von einer Moderation in eine Konfliktklärung bewältigt habe. Ich war unzufrieden mit meiner Rollendefinition und mit mir. Hatte schließlich Zweifel, ob ich den Erwartungen gerecht geworden bin. War ich wirklich „ich“ in der Situation?

Glücklicher Weise haben wir genau für solche Fälle ein Forum bei it-agile: die Moderations-CoP (Community of Practice). Hier treffen sich regelmäßig interessierte Moderatoren von uns um voneinander zu lernen und sich gegenseitig zu helfen. Und so war es diese Woche, dass mir zwei Kolleginnen sehr direkt helfen konnten: indem sie mir ihre Außensicht spiegelten und einen einfachen Ratschlag gaben. 

Zuerst bekam ich dass Feedback, dass es unglaublich schwer ist in solch einem Fall ist, nicht in den Konflikt zu gehen und es toll war, dass ich das auch nicht tat. Die initiale Reaktion ist häufig, zu versuchen die Situation zu retten und eine Lösung zu finden. Meine Rekation, wie sie auch von den Kolleginnen geteilt wurde, dies in der Gruppe zu belassen ist gleichzeitig schwer und lehrreich. Schwer, weil sie der natürlichen Reaktion widerspricht, sich um Probleme zu kümmern und Lösungen zu finden. Lehrreich, weil ich nicht das Problem der Gruppe löse, sondern sie selbst in der Verantwortung bleibt, ihren Konflikt zu lösen.

Das zweite Feedback war allerdings das mächtigere. Eine Kollegin merkte an, dass es doch sehr überraschend sei, auf solch einen Konflikt zu stoßen. Sie hätte das zunächst einmal mit den Teilnehmern geteilt und ihr Gefühl in der Situation geteilt. „Wir wollen hier einen Workshop machen und auf einmal ist da dieser Konflikt – ich bin überrascht auf ihn zu stoßen und verunsichert, wie wir weitermachen sollen damit“. Ob ich diese Reaktion nachvollziehen könnte?

Ich bejahte das – in den Vorgesprächen war von Konflikten nie die Rede – und ich spürte was mit mir passiert war: ich war nicht mehr ich selbst. Ich hatte mich stattdessen in den Einflussbereich der Teilnehmer begeben und Teile ihres Verhaltens angenommen. Ich war nicht in der Lage zu teilen, was bei mir passiert, nicht mehr authentisch. Statt dessen hatte ich versucht zu funktionieren und mich zu beweisen. Ich wollte den Workshop erfolgreich durchführen – und dabei vergaß ich mich selbst und meine authentische Rolle als jemand, der einer Gruppe hilft, erfolgreich zu werden, indem ich voll da bin und mich als ganze Person einbringe. 

Es ist so unglaublich, dass ich nicht mitbekommen habe, wie der Effekt der Vereinnahmung durch die Teilnehmer verlief und welche Auswirkungen er hatte. Der Prozess lief so subtil ab, dass es für mich völlig normal und richtig war. Ohne den Abstand von einigen Tagen und der Hilfe der zwei Kolleginnen, war ich auch garnicht in der Lage ihn festzustellen. 

Diese Erfahrung lehrt mich nun, sehr genau darauf zu achten, warum ich wie reagiere und was mich in der jeweiligen Situation treibt. Ich weiß, dass, wenn ich authentisch bin, ich ein sehr guter Moderator sein kann, doch wenn ich versuche sehr gut zu moderieren und meine Authentizität verliere, schlimme Dinge passieren können. Daher will ich authentisch sein. Immer.


Gute Vorsätze fürs Neue Jahr – folge dem Nordstern

Feuerwerk in Hamburg - da fliegen sie die Vorsätze

Stehen bei Ihnen gerade Veränderungen an? Starten Sie gerade ein Projekt in ihrer Firma oder haben privat eine Richtungsänderung vor? Dann könnte das hier etwas für Sie sein.

Viele Veränderungen, die ich beobachte, beginnen so: Ein Topmanager hat die Idee, innovativer zu werden, einen neuen Markt zu erobern oder mehr Geld zu verdienen. Daraufhin ändern Manager und Mitarbeiter viele Teile der Organisation, bilden cross-funktionale Teams, lösen Hierarchien auf oder strukturieren die Organisation um. Veränderungsgeist liegt in der Luft und es macht Spass dem Treiben zuzusehen. Doch nach einiger Zeit mehrt sich der Eindruck, dass es zwar viele Veränderungen gibt, diese aber insgesamt nicht das Ergebnis bringen, was sich die Initiatoren erwünscht haben. Und weil es so schwer ist, das Gewünschte in Worte zu fassen, können diese häufig nur machtlos dem Scheitern der Veränderung zusehen.

Was ist passiert? Veränderungen sind eine Reise ins Unbekannte, in eine Richtung, die grob durch eine Vision vorgegeben ist, an deren Ziel noch keiner war. Keiner in der Organisation weiß, wie es dort aussieht oder kennt den genauen Weg dorthin. Es gilt, den Weg gemeinsam zu finden und sich in Richtung Vision vorzutasten. Und genau hier besteht das Problem: wenn wir den Weg nicht kennen, wie stellen wir fest, ob wir uns in Richtung Vision bewegen? Was ist unser Kompass?

klassisch und True North im Vergleich

Klassisch und True North im Vergleich

Aus meiner Sicht ist dies genau der True North [1] [3]. Er gibt Orientierung, wenn unklar ist, in welche Richtung es weitergehen soll. Er motiviert, die notwendigen Veränderungen anzugehen und Lösungen für die auf dem Weg liegenden Probleme zu finden. Was genau der True North ist, lässt sich im Vergleich mit dem klassischen Vorgehen zeigen.

Wenn eine Firma auf klassischem Weg eine Vision erreichen will, wird die Vision zunächst in kleinere Ziele pro Hierarchieebene zerlegt und anschließend mit Führen über Zielvereinbarung [2] gesteuert, dass die Ziele erreicht werden.

Anders funktioniert der True North. Statt die Vision in kleinere Ziele zu zerlegen, formuliert die Firma einen Satz von Idealzielen, die zwar unerreichbar, gleichzeitig aber richtungsweisend sind. Diese gelten dann unabhängig von der Hierarchieebene überall gleichzeitig und richten damit eine Firma gemeinsam aus.

Das Problem bei klassischen Vorgehen ist, dass beim Zerlegen in kleinere Ziele eine Annahme über das Zusammenspiel aller Einzelteile der Firma getroffen wird, ohne diese systemisch vollständig zu verstehen. Sie geht also davon aus, dass Dinge aus einem bestimmten Grund passieren, ohne dass dies zum Beispiel durch Daten belegt ist. Häufig stützt sie sich dabei auf Erfahrungen anderer (“das hat XY gemacht, darum machen wir das auch”), lässt dabei jedoch den individuellen Charakter der eigenen Firma ausser acht.

Ein Beispiel soll helfen den Unterschied zu zeigen: Angenommen eine Firma stellt fest, dass sie zu wenig Innovationen hat, um am Markt zu konkurrieren. Die Firma soll infolge dessen dahin ausgerichtet werden, Innovationen zu fördern. Nach dem klassischen Model würde die Firma ihren Innovationsprozess analysieren, feststellen, was jede Abteilung, jede Hierarchieebene und jeder einzelne dazu beiträgt und abgleichen, wie sie den Sollzustand erreichen möchte. Daraus würden sich dann ganz unterschiedliche Ziele ergeben, die je nach Beitrag zum Ganzen aufgeteilt sind. Im Support könnten das “10% weniger Beschwerden von Kunden” sein, in F&E wäre ein Ziel “jeden Monat ein Innovation-Day” vorstellbar und für die Mitarbeiter könnte “10% der Zeit sind zur freien Verfügung” gelten. Woher weiß die Firma, dass es genau diese Ziele sind, die ihr helfen ihre Vision zu erreichen und nicht andere? Die Antwort ist: sie weiß es nicht. Es kann sein, dass es diese Ziele sind, es können auch andere sein. Und viel schlimmer: sie weiß noch nichteinmal, ob das Gesamtziel erreicht wird, wenn alle Einzelziele erreicht werden. Ganz anders beim True North.

Mit diesem Vorgehen würde die Firma ein Ziel zum Beispiel mit  “Jeden Tag entsteht eine Innovation” formulieren, welches dann für alle Abteilungen gelten würde. Der Support, die F&E-Abteilung und jeder einzelne Mitarbeiter müssten sich dann zusammen die Frage stellen, welchen Anteil am Innovationsprozess sie derzeit haben, wie lange es derzeit dauert, von einer Idee zur Innovation zu kommen und wie sich diese Zeit verkürzen lässt. Da es sich um ein Idealziel handelt, liegt der Fokus hierbei auf dem nächsten Verbesserungsschritt, der Target Condition, die hilft, sich schrittweise in Richtung True North zu bewegen.

True North - Workshop example

Ableitung des True North aus der Vision

Wie toll das funktioniert, zeigte mir folgende Erfahrung. Ein Kunde von mir wollte die Transformation hin zu einer Agilen Organisation starten. Er wollte wieder mehr “Spirit in die Mannschaft bringen” und “innovativer” werden. Gemeinsam fanden wir heraus, dass der Wunsch allein nicht ausreichen wird, um eine erfolgreiche Veränderung zu starten. Wir nahmen uns vor, es mit einem True North zu probieren und luden dazu die gesamte Führungsmannschaft zu einem zweitägigen Workshop ein.

Wir starteten mit der Vision, die der Geschäftsführer mit dem Führungskreis ausgearbeitet hatte und überlegten uns, was mögliche Schritte sein könnten, diese zu erreichen. Als wir dann einige konkrete Ideen hatten, sind wir dazu übergegangen daraus allgemeine Prinzipien als Kandidaten für einen True North abzuleiten. So haben wir zum Beispiel aus den Ideen “lieben was wir tun”, “Trends von morgen erkennen” und “Mitarbeiter sind ihren Aufgabe gewachsen” den True North Punkt “Jeder Mitarbeiter arbeitet nur in seinen Stärken” entwickelt.

Von diesen hatten wir nach kurzer Zeit um die 20 – für einen True North deutlich zu viel. Also konsolidierten wir diese auf fünf Punkte, indem wir einerseits priorisierten; andererseits konzentrierten wir uns darauf, möglichst die Extremform der Richtung zu nehmen. Hatten wir zum Beispiel die Auswahl zwischen “Teams entscheiden woran sie arbeiten” und “Teams entscheiden alles”, präferierten wir Letzteres. Dies war zu Beginn für die Teilnehmer merkwürdig, da sie Angst hatten, diese Prinzipien würden zu weit gehen. Doch das ist genau die Idee: das Prinzip beschreibt den Idealzustand, nicht den Zustand an dem wir ankommen wollen. Es soll so definiert werden, dass es herausfordernd ist. Das bedeutet, dass es unmöglich erscheinen kann, den angestrebten Zustand – zum Beispiel “Teams entscheiden alles” – auch tatsächlich zu erreichen. In dieser Art stellten wir dann alle Punkte auf die Probe, kürzten, formulierten um und fassten zusammen bis wir schließlich die fünf Punkte hatten, die es in den True North schafften.

Beispielhafter Nordstern eines Unternehmens

Beispielhafter Nordstern eines Unternehmens

Und spätestens hier war klar: die Firma meint es ernst. Wer sich traut seinen Mitarbeitern solch einen True North anzubieten, meint es wirklich ernst mit der Veränderung.

Wie ernst meinen Sie es? Schreiben Sie uns.

Nachlese


Scrum funktioniert bei uns nicht – oder: wie wir ein Millionenprojekt retteten

Ich höre es immer wieder. Dieser eine Satz lässt mich nicht los. Bei Training, bei Workshops, bei Diskussionen an der Kaffeeküche und bei Vertriebsgesprächen: Scrum funktioniert bei uns nicht! Boom! Damit ist die Diskussion tot, der Gegenüber auf seiner Position verharrt und unwillig, weiteren Argumenten Beachtung zu schenken. Scrum funktioniert bei uns halt nicht.

Früher in der Beratung

Seit einiger Zeit erzähle ich dann immer eine Geschichte. Eine, aus meiner Zeit bevor ich Coach wurde. In der ich Projektarbeit gemacht habe und dieser ganze Hype um Scrum und Agil noch nicht Mainstream war. Ich war damals in der Beratung für Softwareentwicklung – Kunden holten uns, wenn sie ein Projekt nicht mit den eigenen Leuten stemmen konnten.
Eines Tages lag eine neue Anfrage auf unserem Tisch: Migration eines Altsystems in ein neues Verfahren bei einer Bundesbehörde. Das Projekt klang abenteuerlich: innerhalb weniger Monate sollten wir ein Verfahren abgelösen, migrieren und an einem festgelegten Stichtag einführen. Umfang ein paar hunderttausend Euro (dachte man). Die erste Phase des Projekts (intern abgewickelt) bereits Monate aus dem Plan, die mitgelieferte Spezifikation war weder leichtgewichtig noch konsistent und die Technologie Neuland für die internen Entwickler. Kurzum, das Projekt war bereits bei der Ausschreibung too late.

Waren wir radikaler!

Die einzige Chance die wir sahen: radikales Vorgehen. Wir führten Scrum ein. Naja, eigentlich „führten“ wir es nicht ein, vielmehr übernahmen wir mit Scrum einfach das Projekt. Wir waren schließlich keine Coaches damals, wir wollten für den Projekterfolg sorgen. Festgesetzte Regeln standen dem Projekterfolg im Wege und wir schafften diese radikal ab. Wir hatten das Glück, dass das Projekt bis hoch zu einem Minister bekannt war und wir diesem so alles unterordnen konnten.
Mit Auftragsbeginn haben wir gesagt, der Termin ist unhaltbar, doch das war egal: der Termin musste gehalten werden. Wir haben ca. 80% des Scopes reduziert und der Termin war immer noch unhaltbar. Das war immer noch egal. Wir haben die nichtfunktionalen Anforderungen reduziert und weiterhin gab es keine realistische Möglichkeit das Projekt in time abzuschließen.
Wenige Wochen vor Projektende gab dann schließlich der Lenkungsausschuss nach und gestand ein, dass das Projekt nicht im vorgesehenen Zeit- und Budgetrahmen durchführbar war. Wir hatten alle Optionen ausgeschöpft und auch die reduzierte Version des Projekts war im gegebenen Rahmen nicht realisierbar. Die Gegenstellen, die unseren Webservice auf Kundenseite anschließen mussten, brauchten nur Stunden um nach unserer Ankündigung ebenfalls die Reissleine zu ziehen und einzugestehen, dass sie kaum etwas hatten.

Und es funktionierte doch!

Doch das Projekt war damit nicht vorbei. Im Gegenteil: es war lebendiger denn je. Wir hatten nämlich zum Zeitpunkt des Scheiterns nicht nichts, sondern einen Teil der Funktionalität produktionsreif umgesetzt. Wir hätten also in Produktion gehen können, nur eben in einem erheblich kleinerem Masse als geplant. Und das war die Wende. Wir haben mit unserer radikalen Art die minimale Dauer gefunden, die die Anforderungen benötigten. Es gab kurzfristig keine Möglichkeit, daran etwas zu ändern. Es war die untere Schallgrenze, die wir stets durch laufende Software beweisen konnten.
Mit diesen Erfolgen im Rücken und dem Vertrauen des Managements in unsere Arbeit war der Rest fast zu einfach: TDD, Pair-Programming, Product-Owner-vor-Ort, automatisierte Tests, Probe-Livegang, Produktion, Regelbetrieb. All dies konnten wir mit der Überzeugung “Das hilft dem Projekt!” einführen. Dem Ziel ordneten wir alles unter, Regeln und Konventionen warfen wir über Bord und Veränderungen führten wir ein, wenn wir sie brauchten.
Es war ein harter Kampf bei dem wir viel Lehrgeld bezahlt haben. Wir waren nicht immer nett und heute, als Agiler Coach, würde ich Einführungen auch nicht mehr unbedingt so machen.

Probier es doch auch!

Wenn ich aber höre “Bei uns funktioniert Scrum nicht!” dann denke ich immer wieder an unser Projekt von damals und sage leise: “Du hast es nur noch nicht genügend probiert!


Eine kurze Geschichte der Priorisierung

Füge hier deine Gedanken hinzu… (optional)

Switching Protocols

Beim Wort Priorisierung läuft vielen Projektbeteiligten ein kalter Schauer über den Rücken, ist es doch häufig verbunden mit viel Mühe und Ärger. So ist es auch bei dieser Geschichte, in der die kreativen Köpfe (das Management), die Hüter der Ideen (das Projektmanagement) und der Weise Rat (die Geschäftsführung) um die erfolgreichsten Ideen des Stamms (der Mitarbeiter) stritten. Dies ist ein Gastbeitrag von Anna-Lena Lorenz (@roadranna)

Am Anfang war die Idee. Sie war in ihrer Art nicht alleine, sie teilte sich das Backlog mit 250 anderen. Diese Ideen hatten verschiedenste Eigenschaften. Die einen waren klein und schüchtern, die nächsten waren groß, hatten einen langen grauen Bart und niemand interessierte sich für sie. Und dann gab es noch die jungen hippen Ideen, die sich selbstbewusst im Backlog bewegten, weil sie wussten, dass sie viel Geld bringen würden, wenn sie erst einmal zum Leben erweckt wurden.

All diese Ideen konnten eines…

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Magic Prioritization

In fast jeder Firma stellt sich die Frage, wie Aufgaben für ein Team oder für eine Abteilung priorisiert werden sollen. Dabei sollen die Interessen aller Stakeholder genauso berücksichtigt werden, wie die strategische Ausrichtung der Unternehmung. Was also tun?

Mit meinen Kunden spiele ich in solch einer Situation gerne Magic Priotization. Ich weiß nicht wo ich dieses Vorgehen her habe und möchte es daher gerne mit euch teilen. Falls es das als Methode schon gibt, freue ich mich darüber mehr zu erfahren.

Das Vorgehen – tldr

Alle Stakeholder kommen in einem ca. 2 stündigen Meeting zusammen, stellen ihre Ideen vor, die dann von den Teilnehmern mit einer begrenzten Geldmenge gekauft werden. Anschließen werden die gekauften Ideen priorisiert.

Das Verfahren Magic Prioritisation eigenet sich für mich, um in einer heterogenen Gruppe von Stakeholdern schnell zu einer Auswahl von Themen zur Umsetzung in einem festgelegten Zeitraum zu kommen. Grundlage ist die Erkenntnis, dass durch Fokussierung auf einzelne, von der Gruppe getragene Themen die Effektivität erhöht wird und es immer viel mehr Themen als Idee gibt, als tatsächlich abgearbeitet werden können.

Agenda

Agenda

  • Vorstellung der Vision (5 Minuten)
  • Aufschreiben der Themen der Stakeholder (15 Minuten)
  • Vorstellung und Bewerbung der Themen (20-30 Minuten)
  • Größeneinordnung (10 Minuten)
  • Kaufen – Teil 1 (10 Minuten)
  • Diskussion + Kaufen – Teil 2 (20 Minuten)
  • Priorisierung (5 Minuten)

Das Vorgehen

Einladung

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es hilfreich ist, bei der ersten Durchführung auf eine Beschreibung dessen was passiert zu verzichten und die Teilnehmer unvorbereitet zu dem Meeting einzuladen. Ich kündige die Methode gerne als Experiment an, auf das ich sie bitte sich einzulassen und im Anschluss zu bewerten.

Hintergrund ist, dass ich verhindern möchte, dass die Teilnehmer ihre Ideen bereits im Detail ausarbeiten, um sie im Marktplatz bewerben zu können. Gleichzeitig erreiche ich damit, dass nur die Dinge die den Teilnehmern im Kopf sind, im Marktplatz auftauchen und damit quasi eine Vorauswahl erreiche.

In der Einladung adressiere ich alle Mitarbeiter des Unternehmens, die potentiell Einfluss auf die Themen für die Abarbeitung haben können. Der Kreis findet sich meist aus denjenigen, die die Anforderungen auch bisher gestellt haben und kann darüber hinaus beliebig erweitert werden.

Marktplatz

Im ersten Schritt stellen die Teilnehmer ihre Themen vor, die sie gerne umgesetzt haben wollen und werben dafür. Es ist nützlich, wenn zuvor der Vision Leader (zum Beispiel der CEO) kurz die mittelfristige Vision vorstellt, um die Teilnehmer einzustimmen.

Um die Ideen zu sammeln, gebe ich den Teilnehmern ca. 15 Minuten Zeit, die Themen die sie haben auf Post-its zu schreiben und anschließen knapp vorzustellen und darzustellen, warum ihre Idee umgesetzt werden sollte.

Nachdem alle Teilnehmer ihr Themen vorgestellt und diese an eine große Wand gehängt wurden, erfolgt die Auswahl der umzusetzenden Themen.

Kaufen

Ich verwende zur Themenauswahl ein aus den Innovation Games bekanntes, an Buy a Feature angelehntes Verfahren. Dazu ist es hilfreich, die Größe der Themen sowie die Abarbeitungsgeschwindigkeit zu kennen.

Größenschätzung

Meist existiert eine Skala auf der die Größe von Themen geschätzt wird. Diese übertrage ich dann auf eine Skala S, M, L, XL und lasse die Teilnehmer die Themen in diese Skala einordnen. Falls kein Maß existiert, lasse ich die Teilnehmer direkt die Aufgaben diesen Kategorien zuordnen. In diesem Schritt, kann es leicht zu Diskussionen über die korrekte Größe von Themen kommen („aber dass muss doch erst die Entwicklungsabteilung schätzen“), die ich dann nutze um über die relative Größe der Themen untereinander und die Ungenauigkeit von Schätzungen zu diskutieren. In der Regel können sich die Teilnehmer schnell auf die vorgeschlagenen Kategorien einigen.

Abarbeitungsgeschwindigkeit

Der zweite Schritt vor dem Kaufen ist die Festlegung der im Umlauf befindlichen Geldmenge, die ich aus der Abarbeitungsgeschwindigkeit ermittle. Ich frage also, wie viele Themen welcher Kategorie sie in letzter Zeit in einer Zeit von 1 oder 2 Monaten abarbeiten konnten und lege basierend darauf eine Geldmenge fest. Die Bestimmung dieser Zahl ist nicht einfach, da meist keine genauen Metriken existieren, auf der anderen Seite aber auch kein Problem, da es nur um eine Priorisierung und nicht um ein Commitment geht (das betone ich durchgängig in der Moderation). Eine grobe Schätzung ist also ausreichend.

Nachdem ich die Geldmenge für die Gruppe festgestellt habe, lege ich die Preise für die Themen pro Kategorie fest und Teile das Geld zu gleichen Teilen unter den Teilnehmern auf.

Beispiel

Der Aufwand pro Kategorie wurden (basierend auf der vorhanden Schätzmethode) festgelegt mit:

  • S < 5 Manntagen
  • M < 10 Manntagen
  • L bis 50 Manntagen
  • XL > 50 Manntagen

und das Team hat in einem Monat geschätzt zwei L-Themen fertig gestellt.

Ich überlege mir, wie viel Handlungsspielraum ich den Teilnehmern geben möchte und entscheide mich dafür, dass jeder Teilnehmer 500 € zur Verfügung haben soll. Bei 12 Teilnehmer ergibt sich also, dass 6.000 € im Umlauf sind. Bedingt durch die Abarbeitungsgeschwindigkeit von zwei L-Themen, lege ich die Preise wie folgt fest:

  • S – 300 €
  • M – 600 €
  • L – 3.000 €
  • XL 5.000 €

Die Aufgabe an die Teilnehmer ist jetzt, die Themen für die Entwicklung zu kaufen und ihr Geld so einzusetzen, dass es möglichst effektiv ist. Der erste Versuch scheitert meist. Jeder Teilnehmer kauft das Thema, dass ihm persönlich am wichtigsten erscheint und so ergibt es sich, dass kein Thema genügend Geld versammelt hat, um gekauft zu werden. An diesem Punkt wird häufig erkenntlich, dass das Problem darin besteht, dass es unterschiedliche Interessen gibt, die (ohne dieses Spiel) verdeckt waren und es dadurch zu unklaren und teils gegensätzlichen Priorisierungen in der Vergangenheit kam. Des weiteren wird klar, dass viel weniger Themen umgesetzt werden können, als sich die Teilnehmer wünschen.

Dies ist der Punkt, an dem die größte Lernerfahrung für die Teilnehmer passiert. Hier ist es schwierig vorherzusagen, was passiert. Ich versuche durch entsprechende Moderation den Teilnehmer zu ermöglichen, die Erkenntnisse zu verarbeiten und darauf basierend ihre Kaufentscheidungen für Themen zu überdenken und dahin zu leiten, das zu tun was für die Gruppe am besten ist.

Je nach Dynamik der Gruppe geben Einzelne ihr Positionen auf und verwenden ihr Geld, um die Themen von anderen zu unterstützen. Somit ergibt sich, dass die Gruppe am Ende ihr Geld so angelegt hat, dass die vorbestimmte Anzahl von Themen gekauft wurde.

Priorisierung

Nach der Auswahl der Themen die entsprechend der berechneten Geschwindigkeit ausgewählt wurden, müssen diese noch in eine Reihenfolge gebracht werden. Ich habe es in der Regel mit 3-5 Themen zu tun und die Priorisierung ist sehr einfach für die Gruppe. Diese erfolgt dann durch Gruppendiskussion. Falls das nicht funktioniert, verwende ich hier Dot-Voting.

Ich hoffe euch hat dieser Artikel inspiriert und ihr könnt damit Anregungen für eure Herausforderungen mitnehmen. Falls ja, würde ich interessieren, welche Erfahrungen ihr gemacht habt. Also gebt mir gerne Feedback.


Viva la revolution – wie viel Revolution braucht das (agile) Land?

Veränderung liegt in der Luft. So wie jetzt kann es nicht weiter gehen. Das letzte Projekt lief mehr als schief und hat uns viele Nerven gekostet. „Change!“ – das ist was wir jetzt brauchen.

Agile Methoden weisen einen vielversprechenden Weg und Scrum ist einer ihrer prominentesten Vertreter. Viele Firmen sind erfolgreich damit; das wollen wir auch. Wir laden verschiedene Coaches ein um den zu finden, der am Besten zu uns passt. Ja, das ist ein guter Weg. Wir haben ihn gefunden. Es kann losgehen! Wir machen jetzt Scrum…

So oder so ähnlich entstehen wahrscheinlich viele Coaching-Einsätze für Veränderungsprojekte bei Kunden. Der Kunde hat einen Schmerz, sucht nacht einer Lösung, findet diese und sucht jemanden, der ihm hilft diese Lösung umzusetzen. Doch was passiert wenn die Lösung nicht unbedingt die einzige und im Zweifel sogar eine schwer umsetzbare ist? In dieser Situation befand ich mich gestern.

Der Kunde hat viel über Scrum gehört und wollte das gerne für sich umsetzen. Allerdings hat er dafür eine sehr ungünstige Ausgangslage: Das Entwicklungsteam (sofern man hier überhaupt von „Team“ sprechen kann) besteht aus Einzelpersonen von verschiedenen Dienstleistern über ganz Deutschland verteilt. Gräben erschweren die Kommunikation zwischen denjenigen die die Anforderungen stellen und dem Umsetzungsteam. In diesem Graben sitzt eine Abteilung, deren Aufgabe es ist, zu Vermitteln. Druck von verschiedenen Seiten, unklare Prioritäten und teilweises Helikopter-Management erschwerten die Ausgangslage zusätzlich. Kurz: klassisches Chaos! Mein Einschätzung in dieser Situation war: hier sofort Scrum einzuführen, stürzt diesen Kunden noch mehr ins Chaos. Ich wollte dem Kunden zumindest die Chance geben, einen alternativen Weg kennen zu lernen, um Veränderungen schrittweise einzuführen und stellte ihm daher Kanban vor: Evolution statt Revolution – kleine, kontrollierte Schritte statt Big Bang. Die Veränderung transparent machen, experimentieren und testen, welcher Weg gangbar ist.

Doch dann, am Ende des ersten Tages: Aufschrei! Aufstand! Revolution! „So kleine Schritte, da kommen wir ja nie an“, „Wir brauchen mehr Revolution“, „Wir müssen jetzt was ändern, bevor es zu spät ist“. Es waren nur einige Stimmen im Workshop, aber sie waren laut – und brachten mich zum Nachdenken: ist das der richtige Weg? Sollten wir nicht doch Scrum machen? Oder was ganz anderes? Wie können wir am Ende des zweiten Tages ein Ergebnis haben mit dem der Kunde seine Reise in die agile Welt starten kann? Ich war verunsichert und brauchte Hilfe!

Zum Glück war Jens Coldewey noch da und ich schilderte ihm mein Problem. Wir diskutierten verschiedne Optionen, überlegten uns Spiele und testeten Varianten, mit denen es möglich sein könnte, den Teilnehmern die Vorteile kleiner Schritte gegenüber großen Veränderungen näher zu bringen. Und dann kam Jens mit der entschiedenen Idee: die Revolutions-Podiumsdiskussion!

Nicht alle Teilnehmer waren ja für die Revolution, es gab auch Befürworter der kleinen Schritte. Die Idee war nun die beiden Parteien dazu zu bekommen, miteinander zu diskutieren, die unterschiedlichen Positionen transparent zu machen und eventuell eine Annäherung zu erreichen.

Das Podium besteht aus zwei Stühlen, auf denen sich Pro- und Contra-Seite gegenüber sitzen. Ein dritter „Auswechselstuhl“ dient dazu, andere Personen in die Diskussion zu bringen. Ich als Moderator schreibe die Keywords auf Flipchart mit.

Die Diskussion hab ich eingeleitet mit dem Gravity-Game (heißt das überhaupt so?), das ich kurz vorher mit Sven Tiffe auf dem Agile Tuesday angerissen habe und in dem ich die Teilnehmer auf die Fragestellungen der Diskussion vorbereitete. Dann gings los! Und es war wunderbar! Eine sehr lebhafte Diskussion mit wechselnden Rollen, viel Austausch, Streit, auf-einander-eingehen, Verständnis, Relativierung und schließlich der Erkenntnis, dass kleine Schritte auch relativ sein können, und Revolution nicht unbedingt heißt, einmalig etwas zu verändern und dann stehen zu bleiben. Kurz: es war eine fantastische Methode, die Gruppe selbst zu einer Lösung _meines_ Dilemmas zu bringen. Mein Tag war gerettet und ich konnte entspannt in den zweiten Tag starten in dem ich die Gruppe in eine Revolution mit kleinen Schritten führte. Es hat sich gut angefühlt und die Teilnehmer haben ihren Weg der Veränderung gefunden.

Warum ich das alles hier aufschreibe und euch zur Verfügung stelle ist: es gab einen Punkt an dem ich unsicher war, ob ich als Coach zu viel Einfluss nehme auf das Team (indem ich ihnen etwas komplett anderes aufzeige) und die Befürchtung hatte, der Weg wird nicht vom Team mitgetragen. Die dann wie beschrieben geführte Diskussion ohne meine Einmischung hat das Team dazu gebracht, über die Alternativen zu reflektieren und seinen Weg zu finden. Ich frage euch daher: wie wärt ihr in dieser Situation verfahren und welches Feedback gebt ihr mir zu meiner Handlungsweise?

Ich danke euch für die Aufmerksamkeit:)

/Chris


Lebst du schon oder arbeitest du noch?

Mein Einstieg bei it-agile begann vor einigen Wochen und ich habe bisher wenig über meine Erlebnisse geschrieben. Das liegt zum einen daran dass ich eher yammer (ohne „j“) als einen Blog zu schreiben. Zum anderen aber auch daran, dass ich die Eindrücke erst einmal für mich verarbeiten wollte und nicht gleich so ungefiltert runterposte.

Meine Zeit begann mit dem Einstieg in unserem Münchner Büro und den ersten Erlebnissen mit derDiva aka Espressomaschine. Jens (mein Chef) zeigte mir unsere Infrastruktur und führte mich in die internen Abläufe ein. Der erste Eindruck war: wow! Offenheit und Transparenz so weit das Auge reicht. Alle Inhalte für jeden und von überall zugänglich, selbst die Dinge die anderswo wie Staatsgeheimnisse gehütet werden und nur von der Geschäftsführung eingesehen werden dürfen. Es schien so, als wenn sich der Eindruck bestätigen sollte, den mir Jens bei unserem ersten Gespräch über die Firma vermittelt hatte. Ich war überaus positiv gestimmt und konnte es nicht erwarten, mehr zu erleben.

Die erste Woche verging relativ schnell und spannend mit dem Standdienst auf der W-JAX wo mir die wundervolle Aufgabe zukam, uns zu „verkaufen“. Etwas befangen war ich schon in den ersten Stunden, da ich ja die Firma noch gar nicht so lange kannte. Ich habe aber einfach erzählt was ich zu berichten wusste und es scheint in großen Teilen gepasst zu haben-das war ein sehr schönes Gefühl, vertragstechnisch so kurz aber gedanklich doch schon relativ lange die selbe Ideen zu vertreten. Den Abschluss der Einstiegserfahrung machte dann der kleine Tuningtag in Hamburg, eine Firmenretrospektive zur kontinuierlichen Verbesserung, auf der ich einerseits viele Kollegen kennenlernen oder zumindest sehen konnte, andererseits aber auch einen noch tieferen und ebenso mich in meinen Erwartungen bestätigenden Einblick in unsere Firma bekommen konnte. An diesem Tag wurde mir klar: *das* ist die Firma für die ich arbeiten möchte.

Meine letzte Firma hat mich nach München gelockt und in mir viele Erwartungen geweckt (teils unbewusst, teils bewusst), die sie nicht erfüllen konnte und die schließlich dazu führten, dass ich sie nach knapp einem Jahr verließ. Hier jedoch bestätigte sich der Eindruck: Alles was wir (oder damals noch ihr) sagen, meinen wir auch so! Kein beschönigen oder „ins rechte Licht rücken“. Wenn etwas nicht so ist, dann sagen wir das auch so und stellen nach außen auch nicht ein anderes Bild dar. Genauso leben wir die Werte die wir nach außen vertreten auch im Inneren aus.

Von anderen Firmen höre ich oft, dass sie eine Art Leitspruch haben, in dem die Firmenphilosophie zum Ausdruck kommen soll. Es wird viel Wert auf diesen Spruch gelegt und er wird bei vielen Gelegenheiten vorgetragen. Anfangs fand ich diese Idee toll, etwas, das die Mitarbeitergemeinschaft eint und in dessen Umfeld man ein wir-Gefühl schafft. Doch funktioniert hat das für mich nie. Es war, für mich, nur eine leere Worthülse.

Bei uns gibt es so einen Spruch nicht! Und das ist auch gut so. Denn wir brauchen ihn nicht. Es gibt dieses Gefühl bei uns auch so. Im Handeln und Denken aller Mitarbeiter und er ist in jeder Sekunde zu erleben. Bei jedem einzeln und wenn wir in einer Gruppe sind. Ob intern oder beim Kunden oder auf Veranstaltungen. Ich habe immer das Gefühl das wir ein gemeinsames Verständnis von dem haben, was wir hier machen und warum. Wie wir miteinander und mit unseren Kunden und anderen umgehen. Das wir die Welt ein kleines Stück besser machen wollen, dabei viel geben, uns aber bewusst ist, dass Ausgleich und Spaß bei der Arbeit nicht fehlen dürfen. Kurz: genau hier möchte ich arbeiten.

Kürzlich hat Jurgen Appelo einen schönen Beitrag geschrieben, den er T-Shirt-Test nannte: würdet ihr ein T-Shirt mit der Aufschrift eures Arbeitgebers tragen? Für mich ist die Antwort: Ja*!

Ich hoffe ich konnte euch mit meiner (nicht ganz so) kurzen Erzählung inspirieren, euer (Berufs-)leben selbst in die Hand zu nehmen und nach dem Richtigen für euch zu suchen. Life is short, live your dreams and wear your passion!

* zugegeben, nicht auf ner Party, aber ich würd’s nicht verstecken wenn’s so wär:)