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Gute Vorsätze fürs Neue Jahr – folge dem Nordstern

Feuerwerk in Hamburg - da fliegen sie die Vorsätze

Stehen bei Ihnen gerade Veränderungen an? Starten Sie gerade ein Projekt in ihrer Firma oder haben privat eine Richtungsänderung vor? Dann könnte das hier etwas für Sie sein.

Viele Veränderungen, die ich beobachte, beginnen so: Ein Topmanager hat die Idee, innovativer zu werden, einen neuen Markt zu erobern oder mehr Geld zu verdienen. Daraufhin ändern Manager und Mitarbeiter viele Teile der Organisation, bilden cross-funktionale Teams, lösen Hierarchien auf oder strukturieren die Organisation um. Veränderungsgeist liegt in der Luft und es macht Spass dem Treiben zuzusehen. Doch nach einiger Zeit mehrt sich der Eindruck, dass es zwar viele Veränderungen gibt, diese aber insgesamt nicht das Ergebnis bringen, was sich die Initiatoren erwünscht haben. Und weil es so schwer ist, das Gewünschte in Worte zu fassen, können diese häufig nur machtlos dem Scheitern der Veränderung zusehen.

Was ist passiert? Veränderungen sind eine Reise ins Unbekannte, in eine Richtung, die grob durch eine Vision vorgegeben ist, an deren Ziel noch keiner war. Keiner in der Organisation weiß, wie es dort aussieht oder kennt den genauen Weg dorthin. Es gilt, den Weg gemeinsam zu finden und sich in Richtung Vision vorzutasten. Und genau hier besteht das Problem: wenn wir den Weg nicht kennen, wie stellen wir fest, ob wir uns in Richtung Vision bewegen? Was ist unser Kompass?

klassisch und True North im Vergleich

Klassisch und True North im Vergleich

Aus meiner Sicht ist dies genau der True North [1] [3]. Er gibt Orientierung, wenn unklar ist, in welche Richtung es weitergehen soll. Er motiviert, die notwendigen Veränderungen anzugehen und Lösungen für die auf dem Weg liegenden Probleme zu finden. Was genau der True North ist, lässt sich im Vergleich mit dem klassischen Vorgehen zeigen.

Wenn eine Firma auf klassischem Weg eine Vision erreichen will, wird die Vision zunächst in kleinere Ziele pro Hierarchieebene zerlegt und anschließend mit Führen über Zielvereinbarung [2] gesteuert, dass die Ziele erreicht werden.

Anders funktioniert der True North. Statt die Vision in kleinere Ziele zu zerlegen, formuliert die Firma einen Satz von Idealzielen, die zwar unerreichbar, gleichzeitig aber richtungsweisend sind. Diese gelten dann unabhängig von der Hierarchieebene überall gleichzeitig und richten damit eine Firma gemeinsam aus.

Das Problem bei klassischen Vorgehen ist, dass beim Zerlegen in kleinere Ziele eine Annahme über das Zusammenspiel aller Einzelteile der Firma getroffen wird, ohne diese systemisch vollständig zu verstehen. Sie geht also davon aus, dass Dinge aus einem bestimmten Grund passieren, ohne dass dies zum Beispiel durch Daten belegt ist. Häufig stützt sie sich dabei auf Erfahrungen anderer (“das hat XY gemacht, darum machen wir das auch”), lässt dabei jedoch den individuellen Charakter der eigenen Firma ausser acht.

Ein Beispiel soll helfen den Unterschied zu zeigen: Angenommen eine Firma stellt fest, dass sie zu wenig Innovationen hat, um am Markt zu konkurrieren. Die Firma soll infolge dessen dahin ausgerichtet werden, Innovationen zu fördern. Nach dem klassischen Model würde die Firma ihren Innovationsprozess analysieren, feststellen, was jede Abteilung, jede Hierarchieebene und jeder einzelne dazu beiträgt und abgleichen, wie sie den Sollzustand erreichen möchte. Daraus würden sich dann ganz unterschiedliche Ziele ergeben, die je nach Beitrag zum Ganzen aufgeteilt sind. Im Support könnten das “10% weniger Beschwerden von Kunden” sein, in F&E wäre ein Ziel “jeden Monat ein Innovation-Day” vorstellbar und für die Mitarbeiter könnte “10% der Zeit sind zur freien Verfügung” gelten. Woher weiß die Firma, dass es genau diese Ziele sind, die ihr helfen ihre Vision zu erreichen und nicht andere? Die Antwort ist: sie weiß es nicht. Es kann sein, dass es diese Ziele sind, es können auch andere sein. Und viel schlimmer: sie weiß noch nichteinmal, ob das Gesamtziel erreicht wird, wenn alle Einzelziele erreicht werden. Ganz anders beim True North.

Mit diesem Vorgehen würde die Firma ein Ziel zum Beispiel mit  “Jeden Tag entsteht eine Innovation” formulieren, welches dann für alle Abteilungen gelten würde. Der Support, die F&E-Abteilung und jeder einzelne Mitarbeiter müssten sich dann zusammen die Frage stellen, welchen Anteil am Innovationsprozess sie derzeit haben, wie lange es derzeit dauert, von einer Idee zur Innovation zu kommen und wie sich diese Zeit verkürzen lässt. Da es sich um ein Idealziel handelt, liegt der Fokus hierbei auf dem nächsten Verbesserungsschritt, der Target Condition, die hilft, sich schrittweise in Richtung True North zu bewegen.

True North - Workshop example

Ableitung des True North aus der Vision

Wie toll das funktioniert, zeigte mir folgende Erfahrung. Ein Kunde von mir wollte die Transformation hin zu einer Agilen Organisation starten. Er wollte wieder mehr “Spirit in die Mannschaft bringen” und “innovativer” werden. Gemeinsam fanden wir heraus, dass der Wunsch allein nicht ausreichen wird, um eine erfolgreiche Veränderung zu starten. Wir nahmen uns vor, es mit einem True North zu probieren und luden dazu die gesamte Führungsmannschaft zu einem zweitägigen Workshop ein.

Wir starteten mit der Vision, die der Geschäftsführer mit dem Führungskreis ausgearbeitet hatte und überlegten uns, was mögliche Schritte sein könnten, diese zu erreichen. Als wir dann einige konkrete Ideen hatten, sind wir dazu übergegangen daraus allgemeine Prinzipien als Kandidaten für einen True North abzuleiten. So haben wir zum Beispiel aus den Ideen “lieben was wir tun”, “Trends von morgen erkennen” und “Mitarbeiter sind ihren Aufgabe gewachsen” den True North Punkt “Jeder Mitarbeiter arbeitet nur in seinen Stärken” entwickelt.

Von diesen hatten wir nach kurzer Zeit um die 20 – für einen True North deutlich zu viel. Also konsolidierten wir diese auf fünf Punkte, indem wir einerseits priorisierten; andererseits konzentrierten wir uns darauf, möglichst die Extremform der Richtung zu nehmen. Hatten wir zum Beispiel die Auswahl zwischen “Teams entscheiden woran sie arbeiten” und “Teams entscheiden alles”, präferierten wir Letzteres. Dies war zu Beginn für die Teilnehmer merkwürdig, da sie Angst hatten, diese Prinzipien würden zu weit gehen. Doch das ist genau die Idee: das Prinzip beschreibt den Idealzustand, nicht den Zustand an dem wir ankommen wollen. Es soll so definiert werden, dass es herausfordernd ist. Das bedeutet, dass es unmöglich erscheinen kann, den angestrebten Zustand – zum Beispiel “Teams entscheiden alles” – auch tatsächlich zu erreichen. In dieser Art stellten wir dann alle Punkte auf die Probe, kürzten, formulierten um und fassten zusammen bis wir schließlich die fünf Punkte hatten, die es in den True North schafften.

Beispielhafter Nordstern eines Unternehmens

Beispielhafter Nordstern eines Unternehmens

Und spätestens hier war klar: die Firma meint es ernst. Wer sich traut seinen Mitarbeitern solch einen True North anzubieten, meint es wirklich ernst mit der Veränderung.

Wie ernst meinen Sie es? Schreiben Sie uns.

Nachlese

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Magic Prioritization

In fast jeder Firma stellt sich die Frage, wie Aufgaben für ein Team oder für eine Abteilung priorisiert werden sollen. Dabei sollen die Interessen aller Stakeholder genauso berücksichtigt werden, wie die strategische Ausrichtung der Unternehmung. Was also tun?

Mit meinen Kunden spiele ich in solch einer Situation gerne Magic Priotization. Ich weiß nicht wo ich dieses Vorgehen her habe und möchte es daher gerne mit euch teilen. Falls es das als Methode schon gibt, freue ich mich darüber mehr zu erfahren.

Das Vorgehen – tldr

Alle Stakeholder kommen in einem ca. 2 stündigen Meeting zusammen, stellen ihre Ideen vor, die dann von den Teilnehmern mit einer begrenzten Geldmenge gekauft werden. Anschließen werden die gekauften Ideen priorisiert.

Das Verfahren Magic Prioritisation eigenet sich für mich, um in einer heterogenen Gruppe von Stakeholdern schnell zu einer Auswahl von Themen zur Umsetzung in einem festgelegten Zeitraum zu kommen. Grundlage ist die Erkenntnis, dass durch Fokussierung auf einzelne, von der Gruppe getragene Themen die Effektivität erhöht wird und es immer viel mehr Themen als Idee gibt, als tatsächlich abgearbeitet werden können.

Agenda

Agenda

  • Vorstellung der Vision (5 Minuten)
  • Aufschreiben der Themen der Stakeholder (15 Minuten)
  • Vorstellung und Bewerbung der Themen (20-30 Minuten)
  • Größeneinordnung (10 Minuten)
  • Kaufen – Teil 1 (10 Minuten)
  • Diskussion + Kaufen – Teil 2 (20 Minuten)
  • Priorisierung (5 Minuten)

Das Vorgehen

Einladung

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es hilfreich ist, bei der ersten Durchführung auf eine Beschreibung dessen was passiert zu verzichten und die Teilnehmer unvorbereitet zu dem Meeting einzuladen. Ich kündige die Methode gerne als Experiment an, auf das ich sie bitte sich einzulassen und im Anschluss zu bewerten.

Hintergrund ist, dass ich verhindern möchte, dass die Teilnehmer ihre Ideen bereits im Detail ausarbeiten, um sie im Marktplatz bewerben zu können. Gleichzeitig erreiche ich damit, dass nur die Dinge die den Teilnehmern im Kopf sind, im Marktplatz auftauchen und damit quasi eine Vorauswahl erreiche.

In der Einladung adressiere ich alle Mitarbeiter des Unternehmens, die potentiell Einfluss auf die Themen für die Abarbeitung haben können. Der Kreis findet sich meist aus denjenigen, die die Anforderungen auch bisher gestellt haben und kann darüber hinaus beliebig erweitert werden.

Marktplatz

Im ersten Schritt stellen die Teilnehmer ihre Themen vor, die sie gerne umgesetzt haben wollen und werben dafür. Es ist nützlich, wenn zuvor der Vision Leader (zum Beispiel der CEO) kurz die mittelfristige Vision vorstellt, um die Teilnehmer einzustimmen.

Um die Ideen zu sammeln, gebe ich den Teilnehmern ca. 15 Minuten Zeit, die Themen die sie haben auf Post-its zu schreiben und anschließen knapp vorzustellen und darzustellen, warum ihre Idee umgesetzt werden sollte.

Nachdem alle Teilnehmer ihr Themen vorgestellt und diese an eine große Wand gehängt wurden, erfolgt die Auswahl der umzusetzenden Themen.

Kaufen

Ich verwende zur Themenauswahl ein aus den Innovation Games bekanntes, an Buy a Feature angelehntes Verfahren. Dazu ist es hilfreich, die Größe der Themen sowie die Abarbeitungsgeschwindigkeit zu kennen.

Größenschätzung

Meist existiert eine Skala auf der die Größe von Themen geschätzt wird. Diese übertrage ich dann auf eine Skala S, M, L, XL und lasse die Teilnehmer die Themen in diese Skala einordnen. Falls kein Maß existiert, lasse ich die Teilnehmer direkt die Aufgaben diesen Kategorien zuordnen. In diesem Schritt, kann es leicht zu Diskussionen über die korrekte Größe von Themen kommen („aber dass muss doch erst die Entwicklungsabteilung schätzen“), die ich dann nutze um über die relative Größe der Themen untereinander und die Ungenauigkeit von Schätzungen zu diskutieren. In der Regel können sich die Teilnehmer schnell auf die vorgeschlagenen Kategorien einigen.

Abarbeitungsgeschwindigkeit

Der zweite Schritt vor dem Kaufen ist die Festlegung der im Umlauf befindlichen Geldmenge, die ich aus der Abarbeitungsgeschwindigkeit ermittle. Ich frage also, wie viele Themen welcher Kategorie sie in letzter Zeit in einer Zeit von 1 oder 2 Monaten abarbeiten konnten und lege basierend darauf eine Geldmenge fest. Die Bestimmung dieser Zahl ist nicht einfach, da meist keine genauen Metriken existieren, auf der anderen Seite aber auch kein Problem, da es nur um eine Priorisierung und nicht um ein Commitment geht (das betone ich durchgängig in der Moderation). Eine grobe Schätzung ist also ausreichend.

Nachdem ich die Geldmenge für die Gruppe festgestellt habe, lege ich die Preise für die Themen pro Kategorie fest und Teile das Geld zu gleichen Teilen unter den Teilnehmern auf.

Beispiel

Der Aufwand pro Kategorie wurden (basierend auf der vorhanden Schätzmethode) festgelegt mit:

  • S < 5 Manntagen
  • M < 10 Manntagen
  • L bis 50 Manntagen
  • XL > 50 Manntagen

und das Team hat in einem Monat geschätzt zwei L-Themen fertig gestellt.

Ich überlege mir, wie viel Handlungsspielraum ich den Teilnehmern geben möchte und entscheide mich dafür, dass jeder Teilnehmer 500 € zur Verfügung haben soll. Bei 12 Teilnehmer ergibt sich also, dass 6.000 € im Umlauf sind. Bedingt durch die Abarbeitungsgeschwindigkeit von zwei L-Themen, lege ich die Preise wie folgt fest:

  • S – 300 €
  • M – 600 €
  • L – 3.000 €
  • XL 5.000 €

Die Aufgabe an die Teilnehmer ist jetzt, die Themen für die Entwicklung zu kaufen und ihr Geld so einzusetzen, dass es möglichst effektiv ist. Der erste Versuch scheitert meist. Jeder Teilnehmer kauft das Thema, dass ihm persönlich am wichtigsten erscheint und so ergibt es sich, dass kein Thema genügend Geld versammelt hat, um gekauft zu werden. An diesem Punkt wird häufig erkenntlich, dass das Problem darin besteht, dass es unterschiedliche Interessen gibt, die (ohne dieses Spiel) verdeckt waren und es dadurch zu unklaren und teils gegensätzlichen Priorisierungen in der Vergangenheit kam. Des weiteren wird klar, dass viel weniger Themen umgesetzt werden können, als sich die Teilnehmer wünschen.

Dies ist der Punkt, an dem die größte Lernerfahrung für die Teilnehmer passiert. Hier ist es schwierig vorherzusagen, was passiert. Ich versuche durch entsprechende Moderation den Teilnehmer zu ermöglichen, die Erkenntnisse zu verarbeiten und darauf basierend ihre Kaufentscheidungen für Themen zu überdenken und dahin zu leiten, das zu tun was für die Gruppe am besten ist.

Je nach Dynamik der Gruppe geben Einzelne ihr Positionen auf und verwenden ihr Geld, um die Themen von anderen zu unterstützen. Somit ergibt sich, dass die Gruppe am Ende ihr Geld so angelegt hat, dass die vorbestimmte Anzahl von Themen gekauft wurde.

Priorisierung

Nach der Auswahl der Themen die entsprechend der berechneten Geschwindigkeit ausgewählt wurden, müssen diese noch in eine Reihenfolge gebracht werden. Ich habe es in der Regel mit 3-5 Themen zu tun und die Priorisierung ist sehr einfach für die Gruppe. Diese erfolgt dann durch Gruppendiskussion. Falls das nicht funktioniert, verwende ich hier Dot-Voting.

Ich hoffe euch hat dieser Artikel inspiriert und ihr könnt damit Anregungen für eure Herausforderungen mitnehmen. Falls ja, würde ich interessieren, welche Erfahrungen ihr gemacht habt. Also gebt mir gerne Feedback.