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Die Alternative: True North

Dies ist der zweite Artikel der Serie Kulturwandel. Der Erste befasste sich mit den Schwächen der klassischen Reorganisation und schlug einen anderen Weg vor: den True North. Hier geht es jetzt darum, wie man zu einem True North gelangt.

Die drei Schritte um den True North zu finden sind: Festlegung des Geltungsbereichs, Findung der Vision und Bestimmung des True North.

Der Geltungsbereich legt fest, in welchem Rahmen der True North gelten soll. Ein Team, eine Abteilung oder eine Firma. Je nachdem wie groß der Bereich gewählt wird, desto weit reicht die Veränderung. Über den Geltungsbereich kann also sehr gut bestimmt werden, ob etwas im Kleinen ausprobiert werden soll oder eine ganze Firma sich verändern will.

Die Vision vom Produkt bzw. Service hilft den Mitarbeitern zu wissen, wohin die Reise gehen soll. Sie soll die Frage beantworten, was die Firma nach “außen” erreichen will ohne dabei einzuschränken, was dazu im Inneren notwendig ist.
Starbucks zum Beispiel sagt von sich selbst, dass sie keinen Kaffee verkaufen, sondern einen Kurzurlaub anbieten. Ein IT-Dienstleister setzt seine Vision, statt auf Bodyleasing, auf die Unterstützung des Kunden auf Augenhöhe. Toyota sagt von sich, dass sie keine Autos bauen, sondern Menschen mobil machen.

All diese Visionen haben eins gemeinsam: es ist nicht trivial, sie zu erreichen. Statt also zu beschreiben, was das Endergebnis des Wegs zur Vision sein wird, wird beschrieben, wie die Dinge funktionieren, wenn die Vision erreicht ist.
Bei Toyota zum Beispiel lautet der True North: keine Defekte, 100% wertschöpfende Tätigkeiten (also, keine Warte- oder Liegezeiten) und Losgröße von 1 (ein Produkt durchläuft als geschlossener Posten alle Prozessschritte). Bei einer anderen Firma lautet dieser: jeden Tag entsteht eine Innovation und jeder Mitarbeiter arbeitet nur in seinen Stärken.
All diese True Grit sind zugleich unerreichbar und wegweisend. Unerreichbar, weil zum Beispiel Planung bei Toyota keine wertschöpfende Tätigkeit ist, keine Autos produzieren könnten, würden sie nicht planen.
Wegweisend, weil die True North vorgeben, was jeder einzelne Mitarbeiter lernen muss, damit die Firma insgesamt näher in diese Richtung strebt. Es ist in diesem Beispiel also Aufgabe der Mitarbeiter herauszufinden, wie sie die nicht-wertschaffenden Aufgaben reduzieren und trotzdem weiterhin Autos produzieren können.

Um alle drei Teile zusammen zu bringen, eignet sich ein 2-tägiger Workshop, zu dem lediglich der Geltungsbereich vorher bekannt sein muss. Aus diesem ergibt sich der notwendige Teilnehmerkreis, mit dem die True North-Findung durchgeführt werden kann. Je nachdem wofür der Zustand gelten soll, müssen unterschiedliche Personen bei seiner Ausarbeitung beteiligt werden. Die Kunst besteht darin, eine geeignete Auswahl zu treffen, die einerseits viele Perspektiven einbezieht und große Akzeptanz im Geltungsrahmen schafft. Andererseits sollte die Gruppe klein genug sein, damit sie Entscheidungsfähig ist und sich auf eine Version einigen kann. In klassischen Kontexten ist die Einbeziehung der ersten beiden Hierarchieebenen ein guter Startpunkt. Also zum Beispiel der Geschäftsführer plus die Abteilungsleiter (bei einem Firmen-True North) oder der Bereichsleiter plus Teamleads (bei einem Bereichs-True North). Alternativ kann die Gruppe auch von den Mitarbeitern gewählt werden, wodurch eine sehr hohe Akzeptanz erreicht wird. In jedem Fall bietet es sich an, den True North in einem partizipativen Format (wie zum Beispiel Open Space [Owen, Harrison (2008). Open Space Technology: A User’s Guide (3rd ed.). Berrett-Koehler]) mit den Mitarbeitern zu diskutieren und gff. anzupassen.

Als Startpunkt zur Erarbeitung der Vision, kann das Product Vision Board [Pichler, Roman. „Produktvision Und Produkt-Roadmap.“ Agiles Produktmanagement Mit Scrum Erfolgreich Als Product Owner Arbeiten. Heidelberg: Dpunkt-Verl., 2014] verwendet werden. Dieses einfache Tool hilft sehr schnell, Klarheit über die Vision herzustellen. Die fünf Bereiche des Boards lassen sich durch Gruppenübungen (zum Beispiel Brain-Writing) sammeln und schließlich über gemeinsame Priorisierung schärfen. Wichtig ist hierbei nicht, dass die perfekte Vision entsteht, sondern dass eine entsteht, auf die sich alle einigen können und die herausfordernd ist. Die Vision kann im Laufe der Zeit weiter angepasst werden, sollte dabei allerdings nicht schwammig werden.
Ausgehend von der Vision findet die Gruppe Ideen, wie sich diese erreichen lässt. Schließlich extrahiert man daraus die Prozesseigenschaften die notwendig sind, damit diese Dinge entstehen können.
Ein Beispiel: Die Vision eines Marketing-Portal-Anbieters ist es, für seine Kunden jederzeit die ideale Lösung bereit zu haben. Um das zu erreichen, überlegt er sich, dass die Mitarbeiter auf Konferenzen gehen müssen, um sich weiterzubilden. Sie benötigen Zeit, neben den Projekten Dinge auszuprobieren und sich mit anderen auszutauschen. Außerdem sollten Ideen schnell in die Projekte fließen, wofür sie zum geeigneten Zeitpunkt priorisiert werden müssen.
Jetzt stellt sich die Frage, was fehlt, damit das gewünschte Verhalten entstehen kann. Statt also das Ergebnis zu formulieren: “alle Mitarbeiter müssen X Mal im Jahr auf eine Konferenz gehen” (externes Ereignis), definiert man die Eigenschaft, die das Verhalten erlaubt, zum Beispiel: “Mitarbeiter verfügen frei über ihre Zeit”. Damit könnten sie frei entscheiden, sich mit anderen auszutauschen oder auf Konferenzen zu gehen. Ein anderer Punkt wäre “Jede Idee wird sofort umgesetzt”. Damit wäre die Frage der Priorisierung geklärt, da jede Idee sofort umgesetzt wird.

Gute Punkte zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Extremform des Vorstellbaren abbilden (Begriffe wie alle, jeder, nie, 100%, 0% sind Indikatoren dafür, dass dies der Fall ist) und möglichst viele Optionen schaffen. Zur Erinnerung: es geht nicht darum den True North zu erreichen. Er soll lediglich die Richtung der Veränderung vorgeben und das tun Extrempunkte besser, als vermeintlich einfach zu erreichende Ziele.
Mit etwas Übung und einer Sammlung verschiedener True North Punkte in der Gruppe, sollte man sich dann auf einige wenige einigen. Ideal sind hierbei drei bis fünf Punkte, die zusammen den True North bilden.
Am Ende eines solchen Workshops kann dann ein True North für eine Firma wie folgt aussehen:

  • Wir begeistern unsere Kunden jeden Tag neu
  • Jeden Tag entsteht eine Innovation
  • Jeder Mitarbeiter erkennt und nutzt seine Stärken
  • Keine Hierarchie, selbstorganisierte Teams entscheiden alles
  • Jeder Mitarbeiter trägt die freie Verantwortung für seine Zeit

Im nächsten Artikel wird die Frage beantwortet, wie man den Weg zum True North gestaltet und worauf man dabei achten sollte. Bis bald.

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Warum Re-Organisationen selten erfolgreich sind?

Dies ist der erste Artikel der Serie Kulturwandel. Er befasste sich mit den Schwächen der klassischen Reorganisation.

Viele Veränderungsprojekte erfolgen in Form von Re-Organisationen, also Veränderungen der Aufbau- und Ablauforganisation einer Firma. Dabei werden hauptsächlich Strukturen wie Teams, Prozesse und Rollen verändert. Das Vorgehen dabei ist wie folgt: es wird ein Zielzustand festgelegt, dass dann in Ziele für Bereiche, Abteilungen, Teams und Mitarbeiter herunter gebrochen und in Form von Zielvereinbarungen nachverfolgt wird. Damit gelingt es einer Firma meist, ein erkanntes Problem zu lösen, selten aber neue Konzepte zu entwickeln, die in der Lage sind, zukünftige Probleme selbständig zu lösen.

Wie bei einer Delle im Auto, ist so ein Veränderungsprojekt dazu geeignet, die Delle auszubeulen und ggf. zu verstärken, so dass die eingedrückte Stelle nicht wieder beschädigt wird.
Wie wäre es jedoch, wenn die Veränderung so gestaltet werden könnte, dass sich die Delle selbstständig zurück formt und sich dazu noch bei zukünftigen Verformungen schneller wieder ausbeult?

Um das zu erreichen, muss die Veränderung tiefer greifen, kann nicht nur an der Oberfläche der Strukturen bleiben. Sie muss die bestehende Kultur verändern, aus der heraus das Verhalten der Mitarbeiter ein anderes ist; eins, das in neue Optionen für unbekannte Probleme schafft. Dazu muss die Veränderung den Mitarbeitern neue Erfahrungen vermitteln, aus denen sie lernen um das Gelernte in die Firmen-DNS zu integrieren. Es geht also im Veränderungsprojekt nicht darum, eine bestimmte Struktur umzusetzen, sondern darum, Möglichkeiten zum Lernen zu schaffen und die gesammelten Erfahrungen in der gesamten Firma nutzbar zu machen. Es braucht einen Kulturwandel.
Damit das Lernen in der Firma in eine definierte Richtung geht, braucht es einen Wegweiser, eine Möglichkeit zu entscheiden, was gelernt werden soll. In diesem Artikel schlage ich das True North Konzept von Toyota [Altekar, Rahul V. Supply Chain Management: Concepts and Cases. New Delhi: Prentice-Hall of India, 2005. 102-03] dafür vor.

Kurz gefasst, beschreibt der True North – wie der Polarstern – eine grobe Richtung in die man sich bewegen soll, wenn nach “Norden” will. In der Regel will man jedoch nicht zum Nordpol sondern sich auf dem Weg zu einem anderen Ziel an “Norden” ausrichten.
Übertragen auf Veränderungsprojekte gibt der True North daher an, in welche Richtung man sich bei der Veränderung bewegen soll. Er beschreibt dabei eine idealisierte Form der Strukturen und Prozesse nach denen eine Firma strebt und nicht externe Ereignisse wie Umsatz oder Kundenzufriedenheit.
Statt also ein Ziel zu haben wie “10% Umsatzsteigerung im Vertrieb” könnte ein True North lauten “Jeder Lead bekommt innerhalb von einem Tag ein Angebot”.

Beispiele für True North in der Praxis

  •  Teams können sofort nach Zusammenstellung performen und jeder Mitarbeiter ist für jedes Projekt der Fachabteilung sofort nützlich einsetzbar. (Scrum-Projektteams)
  • Wir haben keine von außen induzierten Kontext-Wechsel bei der Teamarbeit, haben 100% wertschöpfende Arbeit, arbeiten nie alleine und lernen jeden Tag etwas Neues dazu. (Interne Projektteams)
  • Keine Hierarchie, selbstorganisierte Teams entscheiden alles und jeder Mitarbeiter verfügt frei über seine Zeit. (Marketingportal-Firma)
  • Ich werfe kein Essen weg. (Koch bei Jimdo)

Im nächsten Artikel beschreibe ich eine alternative Vorgehensweise, den True North. Stay tuned!


Kulturwandel statt Reorga – eine kleine Geschichte über Veränderungsprojekte

In dieser Artikelserie möchte ich eine kleine Abhandlung über Veränderungsprojekte schreiben, die mir im Laufe der letzten Jahre untergekommen sind. Aktuell bin ich mit einer Annahme unterwegs, warum Veränderungsprojekte in der Mehrzahl scheitern und natürlich habe ich auch eine Alternative anzubieten. Los geht’s:

  1. Warum Re-Organisationen selten erfolgreich sind?
  2. Die Alternative: True North
  3. Den Weg zum True North gestalten
  4. Die Bewegung skalieren
  5. Die Veränderung nachhaltig gestalten

Feedback und andere Meinungen sind herzlich willkommen. Ich freue mich von euch zu lesen.


Authentisch sein. Immer!

Ein Workshop wie viele. Routine. Schon zig mal gemacht. Und doch ist diesmal alles anders.

Ich bekomme es nicht mit; es ist wie immer. Ich habe mich mit den Sponsoren getroffen; Erwartungen und Ziele abgestimmt. Zu Beginn des Workshops habe ich Arbeitsvereinbarungen aufgesetzt und mit den Teilnehmern die Agenda gebildet. Alles ist gut. Ich bin da. 

Oder doch nicht? Zur Hälfte des ersten Tages bricht alles zusammen. Der Workshop eskaliert in einem Konflikt zweier Teilnehmerinnen in dessen Ende eine von ihnen den Raum verlässt. 

Mühselig versuche ich mit der Situation umzugehen, mit der Gruppe zu klären, wie es jetzt weitergehen soll. Betretendes schweigen…und die Erwartung, dass ich den Konflikt für die Gruppe kläre. 

Mein Rollenkonflikt: ich sehe mich als Moderator, oder besser Facilitator, gebe der Gruppe Raum für ihre Themen. Einer aus der Gruppe sieht mich eher als Workshop-Eigner und mich in der Rolle, dafür zu sorgen dass alle teilnehmen können. Dem wollte ich nicht nachkommen, bat um Akzeptanz für meine Sicht der Rolle. Stritt mich sogar mit ihm. Fühlte sich nicht gut an. 

Nach etwas Diskussion klärten wir, dass jemand aus der Gruppe die entlaufende Person versucht zurückzuholen und wir den Rest des Tages mit Konfliktbenennung verbringen – offensichtlich lagen zahlreiche Konflikte in der Luft, wurden aber nicht angesprochen. Die Kultur war eher von Verdrängung und aus-dem-Weg-gehen geprägt. Sehr zäh benannten wir ein paar Konflikte, bewegten uns aber nicht wirklich weit dabei. Am Ende des Tages blieb ein mulmiges Gefühl, dass zwar schon etwas passiert, aber der wahre Kern nicht erreicht sei. Ich machte klar, dass wir hier eigentlich eine Mediation brauchen und ich unsicher bin, ob wir den Workshop so weitermachen können. 

Der zweite Tag ging genauso stürmisch los, wie der erste aufhörte. Nach kurzer Zeit waren wir wieder in einem heftigen Konflikt, den die Gruppe durch ignorieren lösen wollte, um für den Rest des Tages an den Sachthemen zu arbeiten. Bevor ich dem zustimmen konnte, sprach ich mit den beiden Konfliktparteien, um heraus zu bekommen, was sie jeweils brauchen um unter diesen Bedingungen teilnehmen zu können. Unter Tränen schütteten sie mir ihre Gefühle aus und schilderten, was sie so verletzt hat. Von beiden bekam ich schließlich das „okay“ mit dem Workshop inhaltlich weiterzumachen und ich ging darauf ein. Meine Bedingung war jedoch, dass der Workshop vorbei ist, sobald wir wieder in einem Konflikt landen. Ich würde dann eine Mediation empfehlen. Wider erwartend konnten wir den Workshop über die Sachthemen durchführen und am Ende sogar Ergebnisse erzielen, die alle Parteien als erfolgreich ansahen. 

Seit diesen zwei Tagen ärgere ich mich über meine Reaktion zur Hälfte von Tag eins. Ich war unzufrieden damit, wie ich den Wechsel von einer Moderation in eine Konfliktklärung bewältigt habe. Ich war unzufrieden mit meiner Rollendefinition und mit mir. Hatte schließlich Zweifel, ob ich den Erwartungen gerecht geworden bin. War ich wirklich „ich“ in der Situation?

Glücklicher Weise haben wir genau für solche Fälle ein Forum bei it-agile: die Moderations-CoP (Community of Practice). Hier treffen sich regelmäßig interessierte Moderatoren von uns um voneinander zu lernen und sich gegenseitig zu helfen. Und so war es diese Woche, dass mir zwei Kolleginnen sehr direkt helfen konnten: indem sie mir ihre Außensicht spiegelten und einen einfachen Ratschlag gaben. 

Zuerst bekam ich dass Feedback, dass es unglaublich schwer ist in solch einem Fall ist, nicht in den Konflikt zu gehen und es toll war, dass ich das auch nicht tat. Die initiale Reaktion ist häufig, zu versuchen die Situation zu retten und eine Lösung zu finden. Meine Rekation, wie sie auch von den Kolleginnen geteilt wurde, dies in der Gruppe zu belassen ist gleichzeitig schwer und lehrreich. Schwer, weil sie der natürlichen Reaktion widerspricht, sich um Probleme zu kümmern und Lösungen zu finden. Lehrreich, weil ich nicht das Problem der Gruppe löse, sondern sie selbst in der Verantwortung bleibt, ihren Konflikt zu lösen.

Das zweite Feedback war allerdings das mächtigere. Eine Kollegin merkte an, dass es doch sehr überraschend sei, auf solch einen Konflikt zu stoßen. Sie hätte das zunächst einmal mit den Teilnehmern geteilt und ihr Gefühl in der Situation geteilt. „Wir wollen hier einen Workshop machen und auf einmal ist da dieser Konflikt – ich bin überrascht auf ihn zu stoßen und verunsichert, wie wir weitermachen sollen damit“. Ob ich diese Reaktion nachvollziehen könnte?

Ich bejahte das – in den Vorgesprächen war von Konflikten nie die Rede – und ich spürte was mit mir passiert war: ich war nicht mehr ich selbst. Ich hatte mich stattdessen in den Einflussbereich der Teilnehmer begeben und Teile ihres Verhaltens angenommen. Ich war nicht in der Lage zu teilen, was bei mir passiert, nicht mehr authentisch. Statt dessen hatte ich versucht zu funktionieren und mich zu beweisen. Ich wollte den Workshop erfolgreich durchführen – und dabei vergaß ich mich selbst und meine authentische Rolle als jemand, der einer Gruppe hilft, erfolgreich zu werden, indem ich voll da bin und mich als ganze Person einbringe. 

Es ist so unglaublich, dass ich nicht mitbekommen habe, wie der Effekt der Vereinnahmung durch die Teilnehmer verlief und welche Auswirkungen er hatte. Der Prozess lief so subtil ab, dass es für mich völlig normal und richtig war. Ohne den Abstand von einigen Tagen und der Hilfe der zwei Kolleginnen, war ich auch garnicht in der Lage ihn festzustellen. 

Diese Erfahrung lehrt mich nun, sehr genau darauf zu achten, warum ich wie reagiere und was mich in der jeweiligen Situation treibt. Ich weiß, dass, wenn ich authentisch bin, ich ein sehr guter Moderator sein kann, doch wenn ich versuche sehr gut zu moderieren und meine Authentizität verliere, schlimme Dinge passieren können. Daher will ich authentisch sein. Immer.


Gute Vorsätze fürs Neue Jahr – folge dem Nordstern

Feuerwerk in Hamburg - da fliegen sie die Vorsätze

Stehen bei Ihnen gerade Veränderungen an? Starten Sie gerade ein Projekt in ihrer Firma oder haben privat eine Richtungsänderung vor? Dann könnte das hier etwas für Sie sein.

Viele Veränderungen, die ich beobachte, beginnen so: Ein Topmanager hat die Idee, innovativer zu werden, einen neuen Markt zu erobern oder mehr Geld zu verdienen. Daraufhin ändern Manager und Mitarbeiter viele Teile der Organisation, bilden cross-funktionale Teams, lösen Hierarchien auf oder strukturieren die Organisation um. Veränderungsgeist liegt in der Luft und es macht Spass dem Treiben zuzusehen. Doch nach einiger Zeit mehrt sich der Eindruck, dass es zwar viele Veränderungen gibt, diese aber insgesamt nicht das Ergebnis bringen, was sich die Initiatoren erwünscht haben. Und weil es so schwer ist, das Gewünschte in Worte zu fassen, können diese häufig nur machtlos dem Scheitern der Veränderung zusehen.

Was ist passiert? Veränderungen sind eine Reise ins Unbekannte, in eine Richtung, die grob durch eine Vision vorgegeben ist, an deren Ziel noch keiner war. Keiner in der Organisation weiß, wie es dort aussieht oder kennt den genauen Weg dorthin. Es gilt, den Weg gemeinsam zu finden und sich in Richtung Vision vorzutasten. Und genau hier besteht das Problem: wenn wir den Weg nicht kennen, wie stellen wir fest, ob wir uns in Richtung Vision bewegen? Was ist unser Kompass?

klassisch und True North im Vergleich

Klassisch und True North im Vergleich

Aus meiner Sicht ist dies genau der True North [1] [3]. Er gibt Orientierung, wenn unklar ist, in welche Richtung es weitergehen soll. Er motiviert, die notwendigen Veränderungen anzugehen und Lösungen für die auf dem Weg liegenden Probleme zu finden. Was genau der True North ist, lässt sich im Vergleich mit dem klassischen Vorgehen zeigen.

Wenn eine Firma auf klassischem Weg eine Vision erreichen will, wird die Vision zunächst in kleinere Ziele pro Hierarchieebene zerlegt und anschließend mit Führen über Zielvereinbarung [2] gesteuert, dass die Ziele erreicht werden.

Anders funktioniert der True North. Statt die Vision in kleinere Ziele zu zerlegen, formuliert die Firma einen Satz von Idealzielen, die zwar unerreichbar, gleichzeitig aber richtungsweisend sind. Diese gelten dann unabhängig von der Hierarchieebene überall gleichzeitig und richten damit eine Firma gemeinsam aus.

Das Problem bei klassischen Vorgehen ist, dass beim Zerlegen in kleinere Ziele eine Annahme über das Zusammenspiel aller Einzelteile der Firma getroffen wird, ohne diese systemisch vollständig zu verstehen. Sie geht also davon aus, dass Dinge aus einem bestimmten Grund passieren, ohne dass dies zum Beispiel durch Daten belegt ist. Häufig stützt sie sich dabei auf Erfahrungen anderer (“das hat XY gemacht, darum machen wir das auch”), lässt dabei jedoch den individuellen Charakter der eigenen Firma ausser acht.

Ein Beispiel soll helfen den Unterschied zu zeigen: Angenommen eine Firma stellt fest, dass sie zu wenig Innovationen hat, um am Markt zu konkurrieren. Die Firma soll infolge dessen dahin ausgerichtet werden, Innovationen zu fördern. Nach dem klassischen Model würde die Firma ihren Innovationsprozess analysieren, feststellen, was jede Abteilung, jede Hierarchieebene und jeder einzelne dazu beiträgt und abgleichen, wie sie den Sollzustand erreichen möchte. Daraus würden sich dann ganz unterschiedliche Ziele ergeben, die je nach Beitrag zum Ganzen aufgeteilt sind. Im Support könnten das “10% weniger Beschwerden von Kunden” sein, in F&E wäre ein Ziel “jeden Monat ein Innovation-Day” vorstellbar und für die Mitarbeiter könnte “10% der Zeit sind zur freien Verfügung” gelten. Woher weiß die Firma, dass es genau diese Ziele sind, die ihr helfen ihre Vision zu erreichen und nicht andere? Die Antwort ist: sie weiß es nicht. Es kann sein, dass es diese Ziele sind, es können auch andere sein. Und viel schlimmer: sie weiß noch nichteinmal, ob das Gesamtziel erreicht wird, wenn alle Einzelziele erreicht werden. Ganz anders beim True North.

Mit diesem Vorgehen würde die Firma ein Ziel zum Beispiel mit  “Jeden Tag entsteht eine Innovation” formulieren, welches dann für alle Abteilungen gelten würde. Der Support, die F&E-Abteilung und jeder einzelne Mitarbeiter müssten sich dann zusammen die Frage stellen, welchen Anteil am Innovationsprozess sie derzeit haben, wie lange es derzeit dauert, von einer Idee zur Innovation zu kommen und wie sich diese Zeit verkürzen lässt. Da es sich um ein Idealziel handelt, liegt der Fokus hierbei auf dem nächsten Verbesserungsschritt, der Target Condition, die hilft, sich schrittweise in Richtung True North zu bewegen.

True North - Workshop example

Ableitung des True North aus der Vision

Wie toll das funktioniert, zeigte mir folgende Erfahrung. Ein Kunde von mir wollte die Transformation hin zu einer Agilen Organisation starten. Er wollte wieder mehr “Spirit in die Mannschaft bringen” und “innovativer” werden. Gemeinsam fanden wir heraus, dass der Wunsch allein nicht ausreichen wird, um eine erfolgreiche Veränderung zu starten. Wir nahmen uns vor, es mit einem True North zu probieren und luden dazu die gesamte Führungsmannschaft zu einem zweitägigen Workshop ein.

Wir starteten mit der Vision, die der Geschäftsführer mit dem Führungskreis ausgearbeitet hatte und überlegten uns, was mögliche Schritte sein könnten, diese zu erreichen. Als wir dann einige konkrete Ideen hatten, sind wir dazu übergegangen daraus allgemeine Prinzipien als Kandidaten für einen True North abzuleiten. So haben wir zum Beispiel aus den Ideen “lieben was wir tun”, “Trends von morgen erkennen” und “Mitarbeiter sind ihren Aufgabe gewachsen” den True North Punkt “Jeder Mitarbeiter arbeitet nur in seinen Stärken” entwickelt.

Von diesen hatten wir nach kurzer Zeit um die 20 – für einen True North deutlich zu viel. Also konsolidierten wir diese auf fünf Punkte, indem wir einerseits priorisierten; andererseits konzentrierten wir uns darauf, möglichst die Extremform der Richtung zu nehmen. Hatten wir zum Beispiel die Auswahl zwischen “Teams entscheiden woran sie arbeiten” und “Teams entscheiden alles”, präferierten wir Letzteres. Dies war zu Beginn für die Teilnehmer merkwürdig, da sie Angst hatten, diese Prinzipien würden zu weit gehen. Doch das ist genau die Idee: das Prinzip beschreibt den Idealzustand, nicht den Zustand an dem wir ankommen wollen. Es soll so definiert werden, dass es herausfordernd ist. Das bedeutet, dass es unmöglich erscheinen kann, den angestrebten Zustand – zum Beispiel “Teams entscheiden alles” – auch tatsächlich zu erreichen. In dieser Art stellten wir dann alle Punkte auf die Probe, kürzten, formulierten um und fassten zusammen bis wir schließlich die fünf Punkte hatten, die es in den True North schafften.

Beispielhafter Nordstern eines Unternehmens

Beispielhafter Nordstern eines Unternehmens

Und spätestens hier war klar: die Firma meint es ernst. Wer sich traut seinen Mitarbeitern solch einen True North anzubieten, meint es wirklich ernst mit der Veränderung.

Wie ernst meinen Sie es? Schreiben Sie uns.

Nachlese


Scrum funktioniert bei uns nicht – oder: wie wir ein Millionenprojekt retteten

Ich höre es immer wieder. Dieser eine Satz lässt mich nicht los. Bei Training, bei Workshops, bei Diskussionen an der Kaffeeküche und bei Vertriebsgesprächen: Scrum funktioniert bei uns nicht! Boom! Damit ist die Diskussion tot, der Gegenüber auf seiner Position verharrt und unwillig, weiteren Argumenten Beachtung zu schenken. Scrum funktioniert bei uns halt nicht.

Früher in der Beratung

Seit einiger Zeit erzähle ich dann immer eine Geschichte. Eine, aus meiner Zeit bevor ich Coach wurde. In der ich Projektarbeit gemacht habe und dieser ganze Hype um Scrum und Agil noch nicht Mainstream war. Ich war damals in der Beratung für Softwareentwicklung – Kunden holten uns, wenn sie ein Projekt nicht mit den eigenen Leuten stemmen konnten.
Eines Tages lag eine neue Anfrage auf unserem Tisch: Migration eines Altsystems in ein neues Verfahren bei einer Bundesbehörde. Das Projekt klang abenteuerlich: innerhalb weniger Monate sollten wir ein Verfahren abgelösen, migrieren und an einem festgelegten Stichtag einführen. Umfang ein paar hunderttausend Euro (dachte man). Die erste Phase des Projekts (intern abgewickelt) bereits Monate aus dem Plan, die mitgelieferte Spezifikation war weder leichtgewichtig noch konsistent und die Technologie Neuland für die internen Entwickler. Kurzum, das Projekt war bereits bei der Ausschreibung too late.

Waren wir radikaler!

Die einzige Chance die wir sahen: radikales Vorgehen. Wir führten Scrum ein. Naja, eigentlich „führten“ wir es nicht ein, vielmehr übernahmen wir mit Scrum einfach das Projekt. Wir waren schließlich keine Coaches damals, wir wollten für den Projekterfolg sorgen. Festgesetzte Regeln standen dem Projekterfolg im Wege und wir schafften diese radikal ab. Wir hatten das Glück, dass das Projekt bis hoch zu einem Minister bekannt war und wir diesem so alles unterordnen konnten.
Mit Auftragsbeginn haben wir gesagt, der Termin ist unhaltbar, doch das war egal: der Termin musste gehalten werden. Wir haben ca. 80% des Scopes reduziert und der Termin war immer noch unhaltbar. Das war immer noch egal. Wir haben die nichtfunktionalen Anforderungen reduziert und weiterhin gab es keine realistische Möglichkeit das Projekt in time abzuschließen.
Wenige Wochen vor Projektende gab dann schließlich der Lenkungsausschuss nach und gestand ein, dass das Projekt nicht im vorgesehenen Zeit- und Budgetrahmen durchführbar war. Wir hatten alle Optionen ausgeschöpft und auch die reduzierte Version des Projekts war im gegebenen Rahmen nicht realisierbar. Die Gegenstellen, die unseren Webservice auf Kundenseite anschließen mussten, brauchten nur Stunden um nach unserer Ankündigung ebenfalls die Reissleine zu ziehen und einzugestehen, dass sie kaum etwas hatten.

Und es funktionierte doch!

Doch das Projekt war damit nicht vorbei. Im Gegenteil: es war lebendiger denn je. Wir hatten nämlich zum Zeitpunkt des Scheiterns nicht nichts, sondern einen Teil der Funktionalität produktionsreif umgesetzt. Wir hätten also in Produktion gehen können, nur eben in einem erheblich kleinerem Masse als geplant. Und das war die Wende. Wir haben mit unserer radikalen Art die minimale Dauer gefunden, die die Anforderungen benötigten. Es gab kurzfristig keine Möglichkeit, daran etwas zu ändern. Es war die untere Schallgrenze, die wir stets durch laufende Software beweisen konnten.
Mit diesen Erfolgen im Rücken und dem Vertrauen des Managements in unsere Arbeit war der Rest fast zu einfach: TDD, Pair-Programming, Product-Owner-vor-Ort, automatisierte Tests, Probe-Livegang, Produktion, Regelbetrieb. All dies konnten wir mit der Überzeugung “Das hilft dem Projekt!” einführen. Dem Ziel ordneten wir alles unter, Regeln und Konventionen warfen wir über Bord und Veränderungen führten wir ein, wenn wir sie brauchten.
Es war ein harter Kampf bei dem wir viel Lehrgeld bezahlt haben. Wir waren nicht immer nett und heute, als Agiler Coach, würde ich Einführungen auch nicht mehr unbedingt so machen.

Probier es doch auch!

Wenn ich aber höre “Bei uns funktioniert Scrum nicht!” dann denke ich immer wieder an unser Projekt von damals und sage leise: “Du hast es nur noch nicht genügend probiert!


Eine kurze Geschichte der Priorisierung

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