Archiv des Autors: Chris

[Update] Über den Umgang mit Unsicherheit – Bericht über das Muckibuden-Retreat im Juni 2017

Wir waren vom 07. bis 09. Juni auf der Firstalm für unser diesjähriges Retreat auf dem es zwei Besonderheiten gab: 1. Wir waren auf einem Berg 2. Drei von uns kamen gerade vom Liberating Structures Workshop. Diese Mischung machte das Retreat für uns sehr erfolgreich.

Den Abend nach dem Aufstieg auf die auf 1.300 Meter liegende Alm verbrachten wir mit einem Kasten Bier und einer Brotzeit und philosophierten, wie wir die nächsten zwei Tage miteinander verbringen wollen. Das Ergebnis davon war, dass wir versuchen wollen, viel in der Natur zu machen und die Themen auf uns zukommen zu lassen, statt eine lange Liste von Post-its versuchen abzuarbeiten.

Den ersten Tag begannen wir mit einem Aufstieg auf die Brecherspitze, der vor allem dazu diente, uns zu connecten und Geschichten über die Muckibude zu erzählen (Leitfrage: “welche Ereignisse haben unser Team bisher geprägt?”). Auf auf der Hälfte des Weges formulierten wir die Idee, dass wir – wenn wir wieder unten sind – unseren Vertrieb näher ins Auge fassen, da wir zu der Zeit mit sehr vielen Vertriebsanfragen beschäftigt waren.

Angekommen am Gipfelkreuz verfeinerten wir die Idee zur Untersuchung unseren Vertriebs und beschlossen, diesen mit der Struktur “Critical Uncertainties” zu bearbeiten.

Der Rückweg war daraufhin recht schweigsam; es war alles gesagt.

Critical Uncertainties im Vertrieb

Die Struktur dient dazu, Strategien für den Umgang mit plausiblen aber unvorhersehbaren Zukunftsszenarien zu entwickeln.

Der erste Schritt bestand darin, eine Liste von Unsicherheiten im Vertrieb anzulegen mit der Frage: “Welche Faktoren im Vertrieb haben wir nicht unter Kontrolle oder können wir nicht vorhersagen”. Die Liste hat zuerst jeder für sich erstellt und dann in der Gruppe geteilt.

Im nächsten Schritt haben uns gefragt, welche dieser Faktoren für den Vertrieb am bedeutendsten sind mit der Frage: “Welche dieser Faktoren hindert uns am meisten erfolgreich zu sein?”

Aus dieser Auswahl haben wir dann die zwei für uns entscheidenden Faktoren extrahiert: Vertriebsanfragen und Auslastung. Diese haben wir dann in eine Matrix eingetragen und jeweils die positiven und negativen Pole dieser Faktoren bestimmt: “genügend” und “zu wenig”. Hinweis zur Methode: wenn man für beide Pole Extreme wählt (also zum Beispiel “0% Auslastung”, “100% Auslastung”) schafft man auf beiden Seiten nicht erstrebenswerte Pole, da nur in der Mitte quasi der Idealzustand wäre. Falls beide Extreme betrachtet werden sollen, müsste man also zwei Critical Uncertainties machen, eine mit “0% Auslastung” und “passender Auslastung” und die andere mit “100% Austlastung” und “passender Auslastung”. In den nächsten Schritten werdet ihr sehen, wozu das nützlich ist.

 

Der nächste Schritt besteht darin, Namen für die vier Quadranten zu entwickeln und eine kurze Szenarienbeschreibung zu machen. Das dient dazu, eine Vorstellung davon zu entwickeln, wie es in dieser möglichen Zukunft aussehen würde.

Und jetzt kommt der spannendste Schritt dieser Übung: statt zu überlegen, wie man es schafft in den “wünschenstwerstesten” Quadranten zu kommen, überlegt man sich, wie man in jedem dieser Quadranten “überleben”, also erfolgreich sein kann. Da die Faktoren nicht in unserem Einflussbereich liegen ist klar, warum man bei dieser Übung diesen Weg geht.

Zu jedem der Quadranten haben wir somit verschiedene Strategien und eine prägnante Formulierung für “Prio 1” gefunden.

Wir haben dabei festgestellt, dass uns die “Prio 1” am meisten hilft und die Strategien mögliche Optionen zum handeln in dieser Welt sind.

Unser Aktion daraus ist, bei jedem Muxl festzustellen, in welchem Quadranten wir uns befinden und dann die entsprechenden Strategien anzuwenden.

Aktuell befinden wir uns in “Hoffnung am Horizont” und damit ist Vertrieb unser “Prio 1”. Die letzten Tage haben wir nach dieser Prämisse verbracht und sehr viel gemeinsamen Vertrieb gemacht. Für Daten ist es noch zu früh aber unser Gefühl sagt uns, dass wir den besten Vertriebszustand seit langem (wenn nicht seit jeher) haben.

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Wie man ein chaotisches Team organisiert

Wir bei it-agile in München sind ein recht chaotischer Haufen. Wir lieben unsere Freiheit, sind alle sehr unterschiedlich und haben es uns zur Aufgabe gemacht, zu einem erfolgreichen Team heranzuwachsen.
Der klassische Weg klingt verlockend: Wir schauen auf die Auslastung der Kollegen und ziehen uns genau die Anfragen, die uns eine stetige Auslastung bringen. Damit sorgen wir dafür, dass wir die in unserer Branche übliche 80%-tige Auslastung erreichen. Das ist zumindest das Ziel, das ich von meinen vorherigen Firmen kenne.

Doch die Natur unseres Geschäfts macht uns dabei viel zu schaffen: Länger als zwei Monate im Voraus kann keiner von uns planen. Kunden haben Unterstützungsbedarf unabhängig von unserer Planung. Meist sehr kurzfristig. Hinzu kommt, dass wir unsere Kunden nicht dauerhaft von uns abhängig machen wollen, sondern sie möglichst schnell in einen Zustand bringen wollen, in dem sie uns nicht mehr brauchen. Das widerspricht natürlich dem oben genannten Ziel. Hinzu kommt, dass wir den Kollegen Wahlmöglichkeiten für die Auswahl von Jobs bieten wollen. Nicht jeder Job den wir machen könnten, sollten wir auch machen. Neben genügend Geld verdienen steht das Interesse der Kollegen, herausfordernde und spannende Jobs zu machen. Schließlich ist die Zufriedenheit der Mitarbeiter mindestens genauso wichtig wie die der Kunden.

Wir brauchen also einen anderen Ansatz.

lego_stack

Diesen Haufen Steine bekommt jeder Kollege und kann damit seine im Jahr verfügbare Arbeitszeit verplanen

Wenn wir uns unser Problem anschauen, ein Umsatzziel in einer nicht-planbaren Umgebung zu erreichen, stellt sich schnell raus, dass es ein Limitierungsproblem ist. Kurzes googeln zeigt, dass ein Jahr 250 Arbeitstage hat (zumindest in Bayern 🙂 ). Die Ausgangsfrage lässt sich also darauf reduzieren, dass jeder Kollege an jedem Tag entscheiden kann, welche Art von Arbeit er macht: Arbeitet er für einen Kunden, bildet er sich weiter, arbeitet er intern oder macht er Urlaub. Für jeden Tag im Jahr muss diese Entscheidung getroffen werden. Klingt wie gemacht für Kanban-Karten: jeder Tag ist ein Signal, dass dort eine bestimmte Arbeit verrichtet werden kann.

Nichts leichter als das: wir besorgen 250 verschiedenfarbige Lego-Steine für jeden Kollegen und teilen diese in fünf Kategorien: 140 für Kundenarbeit (orange), 20 für Weiterbildung (blau), 30 für Orga (gelb) und 30 für Urlaub (weiß). Dann bleiben noch 30 für Slack (grün), also ungeplante Zeit übrig. Damit ist die gesamte verfügbare Arbeitszeit eines Jahres abgebildet und wir schauen uns regelmäßig an, wie viele Steine jeder Kollege verbraucht hat. Wir betrachten unser System retrospektiv und können für jeden Augenblick sagen, wie wir gerade dastehen: wir kennen die durchschnittliche Erwartung an ausgegebenen Steinen und die tatsächlich erzielte Anzahl. Damit haben wir ein Bild, ob wir gerade über oder unter der statistischen Erwartung sind.

Natürlich reicht das noch nicht. Rein statistisch steht jedem Mitarbeiter pro Monat 2,5 Tage Urlaub zu. Die Realität zeigt jedoch, dass Kollegen den Urlaub nicht gleichverteilt nehmen, sondern sich diesen zum Beispiel für einen ausgedehnten Sommerurlaub aufsparen. Die Konsequenz davon sollte sein, dass wir in nicht-Urlaubszeiten mehr orange, also Kundentage, und weniger weiße Steine sehen, da hier der Kollege Urlaub anspart.

lego_calender_year

Unser Teamkalender aus LEGO – Es gibt vier Reihen von links nach Rechts in denen die Monate abgebildet sind. Links oben Januar, rechts unten Dezember

lego_calender_rows.jpg

Jeder Kollege hat eine Reihe um seine Steine zu setzen – Hier zu sehen: Januar, Februar und April, Mai

Um das abzubilden, ist es naheliegend, das gesamte Jahr als Kalender nachzubauen und darauf alle Steine zu verteilen. Damit haben wir ein für das Jahr abgeschlossenes System und können die Auswirkungen der tatsächlich erzielten Arbeitsverteilung auf die Zukunft direkt erkennen. Das heißt ich deale mit mir selbst. Macht ein Kollege mehr Kundentage als im Durchschnitt, wird sofort sichtbar, dass er in der Zukunft mehr Urlaub, Slack oder Weiterbildung machen muss. Und umgekehrt.

lego_calender_dealing.jpg

Das Dealen läuft in 4 Schritte ab: 1) Ich stelle fest, dass sich etwas ändert und ich tauschen möchte. In dem Beispiel möchte ich an den zwei Tagen Slack gerne beim Kunden sein. 2) Ich machen den Platz an dem die Steine standen frei. Ich entferne den Slack. 3) Ich suche mir eine nicht geplante Stelle, von der ich Kundensteine entnehmen kann und entferne diese. 4) Ich setze die entnommenen Steine an die zu ändernde Stelle und umgekehrt. Der Slack wandert jetzt also an die vormalige Kundenstelle und ich kann beim Kunden sein

Was ist aber, wenn jemand mehr Urlaub haben möchte oder mal eine größere Weiterbildung machen will? Hier beginnt das Teamdealen. Wenn ich mehr weiße Steine haben will, muss ich die von einem Teammitglied „abkaufen“ indem ich orange Steine eintausche.

Wir sind noch mitten in der Erfahrungssammlung mit unserem neuen System. Bisher können wir sagen: die Lego-Steine geben uns die individuelle Freiheit bei gleichzeitiger Betrachtung des Team-Ergebnisses. Mit unseren jeweiligen 250 Steinen kann jeder planen, so wie es ihm damit am besten geht. Und wir sehen auf unserem gemeinsamen Kalender sofort, welche Auswirkungen unsere Entscheidungen auf das Teamergebnis hat und ob wir etwas anpassen wollen.

Habt ihr Anregungen wie wir das System noch verbessern können? Dann schreibt uns. Wir freuen uns, die Ideen auszuprobieren.


Die Veränderung nachhaltig gestalten

Dies ist der fünfte und letze Artikel der Serie Kulturwandel. Der Erste befasste sich mit den Schwächen der klassischen Reorganisation und schlug einen anderen Weg vor: den True North. Im Zweiten ging es jetzt darum, wie man zu einem True North gelangt. Im Dritten ging es darum, wie der Weg zum True North gestaltet werden kann. Der vierte beschäftigte sich damit, wie sich die Veränderung skalieren und auf andere Bereiche ausdehnen lässt. Hier geht es jetzt darum, wie die Veränderung nachhaltig im Unternehmen verankert werden kann.

Um Veränderungen in ein System zu bringen, muss die notwendige Energie eingebracht werden. Im ersten Schritt übernimmt dies das Transitionteam. Es hilft dort, wo Hilfe am nötigsten gebraucht wird. Doch eine Veränderung ist nur dann erfolgreich, wenn sich das Verhalten der Menschen in der Firma ändert und sich daraufhin eine neue Kultur herausbildet. Dies ist ein langwieriger und schwieriger Prozess, der nicht alleine durch das Transitionteam aufrecht erhalten wird. Das eigentliche Ziel ist, dass die Organisation ständig selbst die Energie aufbringt, um Veränderungen durchzuführen. Am Ende hat sich eine Veränderungskultur etabliert: jeder Mitarbeiter gibt neue Impulse, wenn er Verbesserungen erkennt.
Wichtig ist, dass das Transitionteam darauf achtet, die Teams nicht von sich abhängig zu machen. Ein Mittel dafür ist die konsequente Anwendung des Pull-Prinzips, bei dem das Transitionteam nur aktiv wird, wenn es von einem Team angefordert wird.
Bei der Begleitung könnte man in drei Stufen vorgehen:

1. Das Transitionteam führt, das begleitete Team lernt
Hierbei leitet das Transitionteam die Veränderung an und gibt für eine gewisse Zeit die Richtung vor. Es bringt seine Erfahrungen ein und das begleitete Team kann die neuen Ideen eine Zeit lang ausprobieren. In gemeinsamen Reflektionen stellen die Teams fest, welche Ideen funktionieren und weiterbenutzt werden sollen. Nicht funktionierende werden geändert oder verworfen. Hat das begleitete Team genügend Erfahrung gesammelt, ist es Zeit für die nächste Stufe.

2. Transitionteam und begleitetes Team arbeiten im Paar
Auf dieser Stufe steuern beide Teams die Veränderung gemeinsam, um das Feedback effektiv zu verarbeiten und sowohl für das begleitete Team als auch für Teams außerhalb des Kontextes verfügbar zu machen. Auch lernt hierbei das begleitete Team Veränderungsimpulse selbstständig zu setzen und sich zunehmen unabhängig vom Transitionteam zu machen, wodurch es auf die dritte Stufe gelangt.

3. Begleitetes Team führt und Transitionteam coacht
Hier steuert das begleitete Team nun den Veränderungsprozess komplett selbst und zieht sich Unterstützung vom Transitionteam nur noch zu vereinzelten Themen hinzu. Das können gemeinsame Reflektionen über den Zustand der Veränderung oder Beratung zu Themen sein, zu denen das begleitet Team noch keine Erfahrung hat.

Wichtig für das Transitionteam ist auch, darauf zu achten, die richtige Geschwindigkeit für die Veränderung zu finden, also weder zu schnell, noch zu langsam zu sein. Dazu sollte es sich kontinuierlich Feedback holen und im Kontakt mit den Mitarbeitern das Energie-Level abstimmen, das gerade richtig ist für die Veränderung.

Die Aufgabe, statt einer Re-Organisation einen Kulturwandel zu schaffen, ist riesig. Der Erfolg ist von vielen Faktoren abhängig.
Das Konzept des True North ist ein Mittel, das erlaubt, einen Kulturwandel in kleinen überschaubaren Schritten zu gehen, ohne dabei das eigentliche Ziel aus den Augen zu verlieren. Durch die kleinen Schritte, die vollkommen transparent und mit der Unterstützung des Transitionteams gegangen werden, wird das Risiko des Scheiterns überschaubar gehalten. Erfolg ist damit noch lange nicht garantiert, macht ihn lediglich wahrscheinlicher. Letztlich gilt auch hier: Gut ist, was funktioniert. Und was im hier geschilderten Kontext funktioniert, muss Ihrem Kontext nicht unbedingt der Fall sein.
Sollten Sie jedoch feststellen, dass Ihre Re-Organisationen nicht so erfolgreich sind wie Sie es sich wünschen, haben Sie mit dem Kulturwandel-Projekt einen neuen Ansatz zum Ausprobieren.

Dies ist das Ende der Artikelserie. Ich hoffe euch haben die Artikel geholfen und zu neuen Einsichten gebracht. Ich freue mich über euer Feedback.


Die Bewegung skalieren

Dies ist der vierte Artikel der Serie Kulturwandel. Der Erste befasste sich mit den Schwächen der klassischen Reorganisation und schlug einen anderen Weg vor: den True North. Im Zweiten ging es jetzt darum, wie man zu einem True North gelangt. Im Dritten ging es darum, wie der Weg zum True North gestaltet werden kann. Hier beschreibe ich, wie sich die Veränderung skalieren und auf andere Bereiche ausdehnen lässt.

Natürlich reicht es nicht aus, wenn nur ein Transitionteam an der Veränderung arbeitet. Um eine Abhängigkeit zu dem Nukleus von Vornherein klein zu halten, bilden Mitglieder des Transtionteams Arbeitsgruppen mit anderen Mitarbeitern. Um verschiedene Bereiche der Firma miteinander zu vernetzen werden die Arbeitsgruppen cross-funktional besetzt.
Die Arbeitsgruppen arbeiten die Aufgaben aus dem Backlog ab. Ein Ziel dieser Vorgehensweise ist, dass jeder Mitarbeiter in einen Veränderungsmodus kommt. Das Transitionsteam dient als Katalysator. Koordiniert werden die Arbeitsgruppen über die Mitglieder des Transitionsteams.
Zum Beispiel wird eine Schulung direkt zusammen mit einem Multiplikator durchgeführt, damit dieser sie zukünftig selbst durchführen kann. In einem anderem Fall wird eine neue Methode zum Teamforming so durchgeführt, dass anschließend Teammitglieder selbst als Teamforming-Trainer für andere Trainer eingesetzt werden können.
Die Aufgaben im Backlog sind priorisiert, also in einer eindeutigen Reihenfolge. Sie beschreiben das “Was”, das heißt, das Thema, welches verändert werden soll. Ein “Wie” ist dort nicht aufgeführt. Dies ist die Aufgabe der Arbeitsgruppen. Sie ziehen sich gemäß der vorgegebenen Reihenfolge die Aufgaben und arbeiten aus, wie sie diese abarbeiten wollen. Eine Möglichkeit sind Experimente. Was zeichnet ein Experiment aus? Es hat einen Experimentzeitraum mit festgelegtem Start- und Endzeitpunkt. Klein und kurz soll es sein, außerdem wird definiert wann es als erfolgreich oder als gescheitert gilt. Nach dem Ende gibt es einen Folgetermin in dem das Experiment ausgewertet wird.

Um den Gesamtüberblick über die Veränderung in der Firma zu behalten, stellen alle Arbeitsgruppen regelmäßig die Ergebnisse zu ihren Aufgaben vor. Erfolgreiche Experimente werden vorgestellt und die Mitarbeiter entscheiden, ob dies auch eine gute Idee für ihren Bereich ist und setzen es gegebenenfalls um. Weiteres Feedback zu den Ergebnissen wird in das Backlog zurück integriert.

Im nächsten und letzten Artikel geht es darum, wie die Veränderung nachhaltig im Unternehmen verankert werden kann.


Den Weg zum True North gestalten

Dies ist der dritte Artikel der Serie Kulturwandel. Der Erste befasste sich mit den Schwächen der klassischen Reorganisation und schlug einen anderen Weg vor: den True North. Im Zweiten ging es jetzt darum, wie man zu einem True North gelangt. Hier geht es jetzt darum, wie der Weg zum True North gestaltet werden kann.

Mit dem True North gibt es für das Veränderungsprojekt eine Richtung und jeder Mitarbeiter kann sich nun bei seinen Entscheidungen daran ausrichten.
Es reicht allerdings nicht, den True North einfach vorzustellen und davon auszugehen, dass sich nun alle in diese Richtung verändern. Was nun notwendig ist, sind Erfahrungen, die den Status quo hin zum True North verändern. Diese Erfahrungen können in Form von Experimenten gesammelt werden.

Zuerst werden jedoch Open Space Veranstaltungen durchgeführt, um die Idee des True North allen Mitarbeitern bekannt zu machen und die Diskussion über die jetzt anstehenden Veränderungen zu starten.

Angenommen eine Firma hat einen True North “Alle Mitarbeiter verfügen frei über ihre Zeit”. Aktuell wird die Arbeitszeit der Mitarbeiter vom Vorgesetzten komplett verplant und der Mitarbeiter hat nur wenig selbst zu gestaltende Zeit. Ein Experiment könnte jetzt so gestaltet werden, dass im Rahmen eines überschaubaren Projekts, die Zeitplanung vom Mitarbeiter übernommen wird und die Führungskraft dabei lediglich berät. Ein weiteres Experiment könnte dann sein, dass die Planung komplett vom Mitarbeiter oder einem Team durchgeführt wird und der Vorgesetzte über das Ergebnis informiert wird. Sukzessive könnten die Experimente erweitert werden, um stetig Richtung True North zu streben.

Um eine geeignete Begleitung der Veränderung sicherzustellen, eignet sich das Aufsetzen eines Transitionteams. Das ist ein Team, welches als Hauptaufgabe die Gestaltung der Veränderung hat.
Das Team tritt als Coach und Mentor für die Mitarbeiter auf und hilft ihnen dabei auf dem Weg zum True North. Es berät bei der Auswahl geeigneter Experiment, hilft Hindernisse aus dem Weg zu räumen oder bringt Ideen zum Lösen von Problemen ein. Das Team dient den Mitarbeitern, nicht umgekehrt. Die Verantwortung für die Lernerfahrung ist bei den Mitarbeitern und wird nicht durch das Transitionteams übernommen. Nur dadurch ist sichergestellt, dass die neuen Erfahrungen auch verinnerlicht werden und nicht nur einmalig angewandt werden.
Eine gute Praktik zum Finden des Transitionteams ist eine allgemeine Wahl unter allen beteiligten Mitarbeitern im Einflussbereich. Dazu werden zuerst Kandidaten für das Team vorgeschlagen und anschließend in einer Mehrheitswahl die Anzahl der Mitarbeiter für das Team ausgewählt, die benötigt werden. In der Regel sind das 3-5 Personen, die möglichst Vollzeit für das Team arbeiten wollen. Falls es nur wenig Kandidaten gibt, ist es meist besser die Kandidaten selber entscheiden zu lassen wer teil des Teams wird, als eine Wahl durchzuführen. Damit wird vermieden, dass bei zum Beispiel 5 Plätzen und 6 Kandidaten, einer quasi “raus-gewählt” wird. Besser ist es, dann die 6 Kandidaten entscheiden zu lassen, wer von ihnen ins Team geht; und ggf. auch in Kauf zu nehmen, dass alle 6 ins Team gehen. Als Prinzip sollte breite Akzeptanz bei den Mitarbeitern leitender sein als Passung zu der Vorgabe der Personenanzahl im Team. Änderungen sind später immer noch möglich.
Die Aufgabe des Teams ist es nun, die Veränderung zu begleiten und für das Gesamtziel zu optimieren. Es hilft also den Überblick zu behalten und die richtigen Entscheidungen zu treffen.
Dazu legt sich das Team eine Liste von Aufgaben an (Backlog), bei denen es die Mitarbeiter unterstützen will. Um diese Liste zu erzeugen, eigenen sich Großgruppen-Veranstaltungen wie zum Beispiel Open Space mit allen Mitarbeitern, um Aspekte der Unterstützung zu sammeln. Das Team kann daraus die relevanten Punkte identifizieren, bei denen es glaub am Besten unterstützen zu können. Daraus entsteht dann ein priorisiertes Backlog, welches weitreichend Transparent zugänglich gemacht wird und mit deren Hilfe das Team dann die Unterstützung der Mitarbeiter plant.
Hierbei eignet sich ein iteratives Vorgehen, das in der Lage ist, regelmäßig Feedback zu den Veränderungen einzusammeln und in die Steuerung der Aufgaben einfließen zu lassen. Ein Vorgehen nach Scrum wird häufig gewählt, andere Möglichkeiten zum Vorgehen sind Lean Change oder Kanban organisiert.
Das Transitionteams ist der Nukleus für die Veränderung. Das Team lebt Veränderung vor und inspiriert damit gleichzeitig andere. Es richtet sich selbst am True North aus, um unmittelbare Erfahrungen mit dem Veränderungsprozess zu machen. Durch das Gelernte optimiert es das weitere Vorgehen. Alle anderen Teams können von den Erfahrungen des Transitionteams profitieren und werden die gleichen Fehler nicht noch einmal machen.

Im nächsten Artikel beschreibe ich, wie sich die Veränderung skalieren und auf andere Bereiche ausdehnen lässt.


Die Alternative: True North

Dies ist der zweite Artikel der Serie Kulturwandel. Der Erste befasste sich mit den Schwächen der klassischen Reorganisation und schlug einen anderen Weg vor: den True North. Hier geht es jetzt darum, wie man zu einem True North gelangt.

Die drei Schritte um den True North zu finden sind: Festlegung des Geltungsbereichs, Findung der Vision und Bestimmung des True North.

Der Geltungsbereich legt fest, in welchem Rahmen der True North gelten soll. Ein Team, eine Abteilung oder eine Firma. Je nachdem wie groß der Bereich gewählt wird, desto weit reicht die Veränderung. Über den Geltungsbereich kann also sehr gut bestimmt werden, ob etwas im Kleinen ausprobiert werden soll oder eine ganze Firma sich verändern will.

Die Vision vom Produkt bzw. Service hilft den Mitarbeitern zu wissen, wohin die Reise gehen soll. Sie soll die Frage beantworten, was die Firma nach “außen” erreichen will ohne dabei einzuschränken, was dazu im Inneren notwendig ist.
Starbucks zum Beispiel sagt von sich selbst, dass sie keinen Kaffee verkaufen, sondern einen Kurzurlaub anbieten. Ein IT-Dienstleister setzt seine Vision, statt auf Bodyleasing, auf die Unterstützung des Kunden auf Augenhöhe. Toyota sagt von sich, dass sie keine Autos bauen, sondern Menschen mobil machen.

All diese Visionen haben eins gemeinsam: es ist nicht trivial, sie zu erreichen. Statt also zu beschreiben, was das Endergebnis des Wegs zur Vision sein wird, wird beschrieben, wie die Dinge funktionieren, wenn die Vision erreicht ist.
Bei Toyota zum Beispiel lautet der True North: keine Defekte, 100% wertschöpfende Tätigkeiten (also, keine Warte- oder Liegezeiten) und Losgröße von 1 (ein Produkt durchläuft als geschlossener Posten alle Prozessschritte). Bei einer anderen Firma lautet dieser: jeden Tag entsteht eine Innovation und jeder Mitarbeiter arbeitet nur in seinen Stärken.
All diese True Grit sind zugleich unerreichbar und wegweisend. Unerreichbar, weil zum Beispiel Planung bei Toyota keine wertschöpfende Tätigkeit ist, keine Autos produzieren könnten, würden sie nicht planen.
Wegweisend, weil die True North vorgeben, was jeder einzelne Mitarbeiter lernen muss, damit die Firma insgesamt näher in diese Richtung strebt. Es ist in diesem Beispiel also Aufgabe der Mitarbeiter herauszufinden, wie sie die nicht-wertschaffenden Aufgaben reduzieren und trotzdem weiterhin Autos produzieren können.

Um alle drei Teile zusammen zu bringen, eignet sich ein 2-tägiger Workshop, zu dem lediglich der Geltungsbereich vorher bekannt sein muss. Aus diesem ergibt sich der notwendige Teilnehmerkreis, mit dem die True North-Findung durchgeführt werden kann. Je nachdem wofür der Zustand gelten soll, müssen unterschiedliche Personen bei seiner Ausarbeitung beteiligt werden. Die Kunst besteht darin, eine geeignete Auswahl zu treffen, die einerseits viele Perspektiven einbezieht und große Akzeptanz im Geltungsrahmen schafft. Andererseits sollte die Gruppe klein genug sein, damit sie Entscheidungsfähig ist und sich auf eine Version einigen kann. In klassischen Kontexten ist die Einbeziehung der ersten beiden Hierarchieebenen ein guter Startpunkt. Also zum Beispiel der Geschäftsführer plus die Abteilungsleiter (bei einem Firmen-True North) oder der Bereichsleiter plus Teamleads (bei einem Bereichs-True North). Alternativ kann die Gruppe auch von den Mitarbeitern gewählt werden, wodurch eine sehr hohe Akzeptanz erreicht wird. In jedem Fall bietet es sich an, den True North in einem partizipativen Format (wie zum Beispiel Open Space [Owen, Harrison (2008). Open Space Technology: A User’s Guide (3rd ed.). Berrett-Koehler]) mit den Mitarbeitern zu diskutieren und gff. anzupassen.

Als Startpunkt zur Erarbeitung der Vision, kann das Product Vision Board [Pichler, Roman. „Produktvision Und Produkt-Roadmap.“ Agiles Produktmanagement Mit Scrum Erfolgreich Als Product Owner Arbeiten. Heidelberg: Dpunkt-Verl., 2014] verwendet werden. Dieses einfache Tool hilft sehr schnell, Klarheit über die Vision herzustellen. Die fünf Bereiche des Boards lassen sich durch Gruppenübungen (zum Beispiel Brain-Writing) sammeln und schließlich über gemeinsame Priorisierung schärfen. Wichtig ist hierbei nicht, dass die perfekte Vision entsteht, sondern dass eine entsteht, auf die sich alle einigen können und die herausfordernd ist. Die Vision kann im Laufe der Zeit weiter angepasst werden, sollte dabei allerdings nicht schwammig werden.
Ausgehend von der Vision findet die Gruppe Ideen, wie sich diese erreichen lässt. Schließlich extrahiert man daraus die Prozesseigenschaften die notwendig sind, damit diese Dinge entstehen können.
Ein Beispiel: Die Vision eines Marketing-Portal-Anbieters ist es, für seine Kunden jederzeit die ideale Lösung bereit zu haben. Um das zu erreichen, überlegt er sich, dass die Mitarbeiter auf Konferenzen gehen müssen, um sich weiterzubilden. Sie benötigen Zeit, neben den Projekten Dinge auszuprobieren und sich mit anderen auszutauschen. Außerdem sollten Ideen schnell in die Projekte fließen, wofür sie zum geeigneten Zeitpunkt priorisiert werden müssen.
Jetzt stellt sich die Frage, was fehlt, damit das gewünschte Verhalten entstehen kann. Statt also das Ergebnis zu formulieren: “alle Mitarbeiter müssen X Mal im Jahr auf eine Konferenz gehen” (externes Ereignis), definiert man die Eigenschaft, die das Verhalten erlaubt, zum Beispiel: “Mitarbeiter verfügen frei über ihre Zeit”. Damit könnten sie frei entscheiden, sich mit anderen auszutauschen oder auf Konferenzen zu gehen. Ein anderer Punkt wäre “Jede Idee wird sofort umgesetzt”. Damit wäre die Frage der Priorisierung geklärt, da jede Idee sofort umgesetzt wird.

Gute Punkte zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Extremform des Vorstellbaren abbilden (Begriffe wie alle, jeder, nie, 100%, 0% sind Indikatoren dafür, dass dies der Fall ist) und möglichst viele Optionen schaffen. Zur Erinnerung: es geht nicht darum den True North zu erreichen. Er soll lediglich die Richtung der Veränderung vorgeben und das tun Extrempunkte besser, als vermeintlich einfach zu erreichende Ziele.
Mit etwas Übung und einer Sammlung verschiedener True North Punkte in der Gruppe, sollte man sich dann auf einige wenige einigen. Ideal sind hierbei drei bis fünf Punkte, die zusammen den True North bilden.
Am Ende eines solchen Workshops kann dann ein True North für eine Firma wie folgt aussehen:

  • Wir begeistern unsere Kunden jeden Tag neu
  • Jeden Tag entsteht eine Innovation
  • Jeder Mitarbeiter erkennt und nutzt seine Stärken
  • Keine Hierarchie, selbstorganisierte Teams entscheiden alles
  • Jeder Mitarbeiter trägt die freie Verantwortung für seine Zeit

Im nächsten Artikel wird die Frage beantwortet, wie man den Weg zum True North gestaltet und worauf man dabei achten sollte. Bis bald.


Warum Re-Organisationen selten erfolgreich sind?

Dies ist der erste Artikel der Serie Kulturwandel. Er befasste sich mit den Schwächen der klassischen Reorganisation.

Viele Veränderungsprojekte erfolgen in Form von Re-Organisationen, also Veränderungen der Aufbau- und Ablauforganisation einer Firma. Dabei werden hauptsächlich Strukturen wie Teams, Prozesse und Rollen verändert. Das Vorgehen dabei ist wie folgt: es wird ein Zielzustand festgelegt, dass dann in Ziele für Bereiche, Abteilungen, Teams und Mitarbeiter herunter gebrochen und in Form von Zielvereinbarungen nachverfolgt wird. Damit gelingt es einer Firma meist, ein erkanntes Problem zu lösen, selten aber neue Konzepte zu entwickeln, die in der Lage sind, zukünftige Probleme selbständig zu lösen.

Wie bei einer Delle im Auto, ist so ein Veränderungsprojekt dazu geeignet, die Delle auszubeulen und ggf. zu verstärken, so dass die eingedrückte Stelle nicht wieder beschädigt wird.
Wie wäre es jedoch, wenn die Veränderung so gestaltet werden könnte, dass sich die Delle selbstständig zurück formt und sich dazu noch bei zukünftigen Verformungen schneller wieder ausbeult?

Um das zu erreichen, muss die Veränderung tiefer greifen, kann nicht nur an der Oberfläche der Strukturen bleiben. Sie muss die bestehende Kultur verändern, aus der heraus das Verhalten der Mitarbeiter ein anderes ist; eins, das in neue Optionen für unbekannte Probleme schafft. Dazu muss die Veränderung den Mitarbeitern neue Erfahrungen vermitteln, aus denen sie lernen um das Gelernte in die Firmen-DNS zu integrieren. Es geht also im Veränderungsprojekt nicht darum, eine bestimmte Struktur umzusetzen, sondern darum, Möglichkeiten zum Lernen zu schaffen und die gesammelten Erfahrungen in der gesamten Firma nutzbar zu machen. Es braucht einen Kulturwandel.
Damit das Lernen in der Firma in eine definierte Richtung geht, braucht es einen Wegweiser, eine Möglichkeit zu entscheiden, was gelernt werden soll. In diesem Artikel schlage ich das True North Konzept von Toyota [Altekar, Rahul V. Supply Chain Management: Concepts and Cases. New Delhi: Prentice-Hall of India, 2005. 102-03] dafür vor.

Kurz gefasst, beschreibt der True North – wie der Polarstern – eine grobe Richtung in die man sich bewegen soll, wenn nach “Norden” will. In der Regel will man jedoch nicht zum Nordpol sondern sich auf dem Weg zu einem anderen Ziel an “Norden” ausrichten.
Übertragen auf Veränderungsprojekte gibt der True North daher an, in welche Richtung man sich bei der Veränderung bewegen soll. Er beschreibt dabei eine idealisierte Form der Strukturen und Prozesse nach denen eine Firma strebt und nicht externe Ereignisse wie Umsatz oder Kundenzufriedenheit.
Statt also ein Ziel zu haben wie “10% Umsatzsteigerung im Vertrieb” könnte ein True North lauten “Jeder Lead bekommt innerhalb von einem Tag ein Angebot”.

Beispiele für True North in der Praxis

  •  Teams können sofort nach Zusammenstellung performen und jeder Mitarbeiter ist für jedes Projekt der Fachabteilung sofort nützlich einsetzbar. (Scrum-Projektteams)
  • Wir haben keine von außen induzierten Kontext-Wechsel bei der Teamarbeit, haben 100% wertschöpfende Arbeit, arbeiten nie alleine und lernen jeden Tag etwas Neues dazu. (Interne Projektteams)
  • Keine Hierarchie, selbstorganisierte Teams entscheiden alles und jeder Mitarbeiter verfügt frei über seine Zeit. (Marketingportal-Firma)
  • Ich werfe kein Essen weg. (Koch bei Jimdo)

Im nächsten Artikel beschreibe ich eine alternative Vorgehensweise, den True North. Stay tuned!