Den Weg zum True North gestalten

Dies ist der dritte Artikel der Serie Kulturwandel. Der Erste befasste sich mit den Schwächen der klassischen Reorganisation und schlug einen anderen Weg vor: den True North. Im Zweiten ging es jetzt darum, wie man zu einem True North gelangt. Hier geht es jetzt darum, wie der Weg zum True North gestaltet werden kann.

Mit dem True North gibt es für das Veränderungsprojekt eine Richtung und jeder Mitarbeiter kann sich nun bei seinen Entscheidungen daran ausrichten.
Es reicht allerdings nicht, den True North einfach vorzustellen und davon auszugehen, dass sich nun alle in diese Richtung verändern. Was nun notwendig ist, sind Erfahrungen, die den Status quo hin zum True North verändern. Diese Erfahrungen können in Form von Experimenten gesammelt werden.

Zuerst werden jedoch Open Space Veranstaltungen durchgeführt, um die Idee des True North allen Mitarbeitern bekannt zu machen und die Diskussion über die jetzt anstehenden Veränderungen zu starten.

Angenommen eine Firma hat einen True North “Alle Mitarbeiter verfügen frei über ihre Zeit”. Aktuell wird die Arbeitszeit der Mitarbeiter vom Vorgesetzten komplett verplant und der Mitarbeiter hat nur wenig selbst zu gestaltende Zeit. Ein Experiment könnte jetzt so gestaltet werden, dass im Rahmen eines überschaubaren Projekts, die Zeitplanung vom Mitarbeiter übernommen wird und die Führungskraft dabei lediglich berät. Ein weiteres Experiment könnte dann sein, dass die Planung komplett vom Mitarbeiter oder einem Team durchgeführt wird und der Vorgesetzte über das Ergebnis informiert wird. Sukzessive könnten die Experimente erweitert werden, um stetig Richtung True North zu streben.

Um eine geeignete Begleitung der Veränderung sicherzustellen, eignet sich das Aufsetzen eines Transitionteams. Das ist ein Team, welches als Hauptaufgabe die Gestaltung der Veränderung hat.
Das Team tritt als Coach und Mentor für die Mitarbeiter auf und hilft ihnen dabei auf dem Weg zum True North. Es berät bei der Auswahl geeigneter Experiment, hilft Hindernisse aus dem Weg zu räumen oder bringt Ideen zum Lösen von Problemen ein. Das Team dient den Mitarbeitern, nicht umgekehrt. Die Verantwortung für die Lernerfahrung ist bei den Mitarbeitern und wird nicht durch das Transitionteams übernommen. Nur dadurch ist sichergestellt, dass die neuen Erfahrungen auch verinnerlicht werden und nicht nur einmalig angewandt werden.
Eine gute Praktik zum Finden des Transitionteams ist eine allgemeine Wahl unter allen beteiligten Mitarbeitern im Einflussbereich. Dazu werden zuerst Kandidaten für das Team vorgeschlagen und anschließend in einer Mehrheitswahl die Anzahl der Mitarbeiter für das Team ausgewählt, die benötigt werden. In der Regel sind das 3-5 Personen, die möglichst Vollzeit für das Team arbeiten wollen. Falls es nur wenig Kandidaten gibt, ist es meist besser die Kandidaten selber entscheiden zu lassen wer teil des Teams wird, als eine Wahl durchzuführen. Damit wird vermieden, dass bei zum Beispiel 5 Plätzen und 6 Kandidaten, einer quasi “raus-gewählt” wird. Besser ist es, dann die 6 Kandidaten entscheiden zu lassen, wer von ihnen ins Team geht; und ggf. auch in Kauf zu nehmen, dass alle 6 ins Team gehen. Als Prinzip sollte breite Akzeptanz bei den Mitarbeitern leitender sein als Passung zu der Vorgabe der Personenanzahl im Team. Änderungen sind später immer noch möglich.
Die Aufgabe des Teams ist es nun, die Veränderung zu begleiten und für das Gesamtziel zu optimieren. Es hilft also den Überblick zu behalten und die richtigen Entscheidungen zu treffen.
Dazu legt sich das Team eine Liste von Aufgaben an (Backlog), bei denen es die Mitarbeiter unterstützen will. Um diese Liste zu erzeugen, eigenen sich Großgruppen-Veranstaltungen wie zum Beispiel Open Space mit allen Mitarbeitern, um Aspekte der Unterstützung zu sammeln. Das Team kann daraus die relevanten Punkte identifizieren, bei denen es glaub am Besten unterstützen zu können. Daraus entsteht dann ein priorisiertes Backlog, welches weitreichend Transparent zugänglich gemacht wird und mit deren Hilfe das Team dann die Unterstützung der Mitarbeiter plant.
Hierbei eignet sich ein iteratives Vorgehen, das in der Lage ist, regelmäßig Feedback zu den Veränderungen einzusammeln und in die Steuerung der Aufgaben einfließen zu lassen. Ein Vorgehen nach Scrum wird häufig gewählt, andere Möglichkeiten zum Vorgehen sind Lean Change oder Kanban organisiert.
Das Transitionteams ist der Nukleus für die Veränderung. Das Team lebt Veränderung vor und inspiriert damit gleichzeitig andere. Es richtet sich selbst am True North aus, um unmittelbare Erfahrungen mit dem Veränderungsprozess zu machen. Durch das Gelernte optimiert es das weitere Vorgehen. Alle anderen Teams können von den Erfahrungen des Transitionteams profitieren und werden die gleichen Fehler nicht noch einmal machen.

Im nächsten Artikel beschreibe ich, wie sich die Veränderung skalieren und auf andere Bereiche ausdehnen lässt.

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