Warum Re-Organisationen selten erfolgreich sind?

Dies ist der erste Artikel der Serie Kulturwandel. Er befasste sich mit den Schwächen der klassischen Reorganisation.

Viele Veränderungsprojekte erfolgen in Form von Re-Organisationen, also Veränderungen der Aufbau- und Ablauforganisation einer Firma. Dabei werden hauptsächlich Strukturen wie Teams, Prozesse und Rollen verändert. Das Vorgehen dabei ist wie folgt: es wird ein Zielzustand festgelegt, dass dann in Ziele für Bereiche, Abteilungen, Teams und Mitarbeiter herunter gebrochen und in Form von Zielvereinbarungen nachverfolgt wird. Damit gelingt es einer Firma meist, ein erkanntes Problem zu lösen, selten aber neue Konzepte zu entwickeln, die in der Lage sind, zukünftige Probleme selbständig zu lösen.

Wie bei einer Delle im Auto, ist so ein Veränderungsprojekt dazu geeignet, die Delle auszubeulen und ggf. zu verstärken, so dass die eingedrückte Stelle nicht wieder beschädigt wird.
Wie wäre es jedoch, wenn die Veränderung so gestaltet werden könnte, dass sich die Delle selbstständig zurück formt und sich dazu noch bei zukünftigen Verformungen schneller wieder ausbeult?

Um das zu erreichen, muss die Veränderung tiefer greifen, kann nicht nur an der Oberfläche der Strukturen bleiben. Sie muss die bestehende Kultur verändern, aus der heraus das Verhalten der Mitarbeiter ein anderes ist; eins, das in neue Optionen für unbekannte Probleme schafft. Dazu muss die Veränderung den Mitarbeitern neue Erfahrungen vermitteln, aus denen sie lernen um das Gelernte in die Firmen-DNS zu integrieren. Es geht also im Veränderungsprojekt nicht darum, eine bestimmte Struktur umzusetzen, sondern darum, Möglichkeiten zum Lernen zu schaffen und die gesammelten Erfahrungen in der gesamten Firma nutzbar zu machen. Es braucht einen Kulturwandel.
Damit das Lernen in der Firma in eine definierte Richtung geht, braucht es einen Wegweiser, eine Möglichkeit zu entscheiden, was gelernt werden soll. In diesem Artikel schlage ich das True North Konzept von Toyota [Altekar, Rahul V. Supply Chain Management: Concepts and Cases. New Delhi: Prentice-Hall of India, 2005. 102-03] dafür vor.

Kurz gefasst, beschreibt der True North – wie der Polarstern – eine grobe Richtung in die man sich bewegen soll, wenn nach “Norden” will. In der Regel will man jedoch nicht zum Nordpol sondern sich auf dem Weg zu einem anderen Ziel an “Norden” ausrichten.
Übertragen auf Veränderungsprojekte gibt der True North daher an, in welche Richtung man sich bei der Veränderung bewegen soll. Er beschreibt dabei eine idealisierte Form der Strukturen und Prozesse nach denen eine Firma strebt und nicht externe Ereignisse wie Umsatz oder Kundenzufriedenheit.
Statt also ein Ziel zu haben wie “10% Umsatzsteigerung im Vertrieb” könnte ein True North lauten “Jeder Lead bekommt innerhalb von einem Tag ein Angebot”.

Beispiele für True North in der Praxis

  •  Teams können sofort nach Zusammenstellung performen und jeder Mitarbeiter ist für jedes Projekt der Fachabteilung sofort nützlich einsetzbar. (Scrum-Projektteams)
  • Wir haben keine von außen induzierten Kontext-Wechsel bei der Teamarbeit, haben 100% wertschöpfende Arbeit, arbeiten nie alleine und lernen jeden Tag etwas Neues dazu. (Interne Projektteams)
  • Keine Hierarchie, selbstorganisierte Teams entscheiden alles und jeder Mitarbeiter verfügt frei über seine Zeit. (Marketingportal-Firma)
  • Ich werfe kein Essen weg. (Koch bei Jimdo)

Im nächsten Artikel beschreibe ich eine alternative Vorgehensweise, den True North. Stay tuned!

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