Monatsarchiv: September 2015

Die Alternative: True North

Dies ist der zweite Artikel der Serie Kulturwandel. Der Erste befasste sich mit den Schwächen der klassischen Reorganisation und schlug einen anderen Weg vor: den True North. Hier geht es jetzt darum, wie man zu einem True North gelangt.

Die drei Schritte um den True North zu finden sind: Festlegung des Geltungsbereichs, Findung der Vision und Bestimmung des True North.

Der Geltungsbereich legt fest, in welchem Rahmen der True North gelten soll. Ein Team, eine Abteilung oder eine Firma. Je nachdem wie groß der Bereich gewählt wird, desto weit reicht die Veränderung. Über den Geltungsbereich kann also sehr gut bestimmt werden, ob etwas im Kleinen ausprobiert werden soll oder eine ganze Firma sich verändern will.

Die Vision vom Produkt bzw. Service hilft den Mitarbeitern zu wissen, wohin die Reise gehen soll. Sie soll die Frage beantworten, was die Firma nach “außen” erreichen will ohne dabei einzuschränken, was dazu im Inneren notwendig ist.
Starbucks zum Beispiel sagt von sich selbst, dass sie keinen Kaffee verkaufen, sondern einen Kurzurlaub anbieten. Ein IT-Dienstleister setzt seine Vision, statt auf Bodyleasing, auf die Unterstützung des Kunden auf Augenhöhe. Toyota sagt von sich, dass sie keine Autos bauen, sondern Menschen mobil machen.

All diese Visionen haben eins gemeinsam: es ist nicht trivial, sie zu erreichen. Statt also zu beschreiben, was das Endergebnis des Wegs zur Vision sein wird, wird beschrieben, wie die Dinge funktionieren, wenn die Vision erreicht ist.
Bei Toyota zum Beispiel lautet der True North: keine Defekte, 100% wertschöpfende Tätigkeiten (also, keine Warte- oder Liegezeiten) und Losgröße von 1 (ein Produkt durchläuft als geschlossener Posten alle Prozessschritte). Bei einer anderen Firma lautet dieser: jeden Tag entsteht eine Innovation und jeder Mitarbeiter arbeitet nur in seinen Stärken.
All diese True Grit sind zugleich unerreichbar und wegweisend. Unerreichbar, weil zum Beispiel Planung bei Toyota keine wertschöpfende Tätigkeit ist, keine Autos produzieren könnten, würden sie nicht planen.
Wegweisend, weil die True North vorgeben, was jeder einzelne Mitarbeiter lernen muss, damit die Firma insgesamt näher in diese Richtung strebt. Es ist in diesem Beispiel also Aufgabe der Mitarbeiter herauszufinden, wie sie die nicht-wertschaffenden Aufgaben reduzieren und trotzdem weiterhin Autos produzieren können.

Um alle drei Teile zusammen zu bringen, eignet sich ein 2-tägiger Workshop, zu dem lediglich der Geltungsbereich vorher bekannt sein muss. Aus diesem ergibt sich der notwendige Teilnehmerkreis, mit dem die True North-Findung durchgeführt werden kann. Je nachdem wofür der Zustand gelten soll, müssen unterschiedliche Personen bei seiner Ausarbeitung beteiligt werden. Die Kunst besteht darin, eine geeignete Auswahl zu treffen, die einerseits viele Perspektiven einbezieht und große Akzeptanz im Geltungsrahmen schafft. Andererseits sollte die Gruppe klein genug sein, damit sie Entscheidungsfähig ist und sich auf eine Version einigen kann. In klassischen Kontexten ist die Einbeziehung der ersten beiden Hierarchieebenen ein guter Startpunkt. Also zum Beispiel der Geschäftsführer plus die Abteilungsleiter (bei einem Firmen-True North) oder der Bereichsleiter plus Teamleads (bei einem Bereichs-True North). Alternativ kann die Gruppe auch von den Mitarbeitern gewählt werden, wodurch eine sehr hohe Akzeptanz erreicht wird. In jedem Fall bietet es sich an, den True North in einem partizipativen Format (wie zum Beispiel Open Space [Owen, Harrison (2008). Open Space Technology: A User’s Guide (3rd ed.). Berrett-Koehler]) mit den Mitarbeitern zu diskutieren und gff. anzupassen.

Als Startpunkt zur Erarbeitung der Vision, kann das Product Vision Board [Pichler, Roman. „Produktvision Und Produkt-Roadmap.“ Agiles Produktmanagement Mit Scrum Erfolgreich Als Product Owner Arbeiten. Heidelberg: Dpunkt-Verl., 2014] verwendet werden. Dieses einfache Tool hilft sehr schnell, Klarheit über die Vision herzustellen. Die fünf Bereiche des Boards lassen sich durch Gruppenübungen (zum Beispiel Brain-Writing) sammeln und schließlich über gemeinsame Priorisierung schärfen. Wichtig ist hierbei nicht, dass die perfekte Vision entsteht, sondern dass eine entsteht, auf die sich alle einigen können und die herausfordernd ist. Die Vision kann im Laufe der Zeit weiter angepasst werden, sollte dabei allerdings nicht schwammig werden.
Ausgehend von der Vision findet die Gruppe Ideen, wie sich diese erreichen lässt. Schließlich extrahiert man daraus die Prozesseigenschaften die notwendig sind, damit diese Dinge entstehen können.
Ein Beispiel: Die Vision eines Marketing-Portal-Anbieters ist es, für seine Kunden jederzeit die ideale Lösung bereit zu haben. Um das zu erreichen, überlegt er sich, dass die Mitarbeiter auf Konferenzen gehen müssen, um sich weiterzubilden. Sie benötigen Zeit, neben den Projekten Dinge auszuprobieren und sich mit anderen auszutauschen. Außerdem sollten Ideen schnell in die Projekte fließen, wofür sie zum geeigneten Zeitpunkt priorisiert werden müssen.
Jetzt stellt sich die Frage, was fehlt, damit das gewünschte Verhalten entstehen kann. Statt also das Ergebnis zu formulieren: “alle Mitarbeiter müssen X Mal im Jahr auf eine Konferenz gehen” (externes Ereignis), definiert man die Eigenschaft, die das Verhalten erlaubt, zum Beispiel: “Mitarbeiter verfügen frei über ihre Zeit”. Damit könnten sie frei entscheiden, sich mit anderen auszutauschen oder auf Konferenzen zu gehen. Ein anderer Punkt wäre “Jede Idee wird sofort umgesetzt”. Damit wäre die Frage der Priorisierung geklärt, da jede Idee sofort umgesetzt wird.

Gute Punkte zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Extremform des Vorstellbaren abbilden (Begriffe wie alle, jeder, nie, 100%, 0% sind Indikatoren dafür, dass dies der Fall ist) und möglichst viele Optionen schaffen. Zur Erinnerung: es geht nicht darum den True North zu erreichen. Er soll lediglich die Richtung der Veränderung vorgeben und das tun Extrempunkte besser, als vermeintlich einfach zu erreichende Ziele.
Mit etwas Übung und einer Sammlung verschiedener True North Punkte in der Gruppe, sollte man sich dann auf einige wenige einigen. Ideal sind hierbei drei bis fünf Punkte, die zusammen den True North bilden.
Am Ende eines solchen Workshops kann dann ein True North für eine Firma wie folgt aussehen:

  • Wir begeistern unsere Kunden jeden Tag neu
  • Jeden Tag entsteht eine Innovation
  • Jeder Mitarbeiter erkennt und nutzt seine Stärken
  • Keine Hierarchie, selbstorganisierte Teams entscheiden alles
  • Jeder Mitarbeiter trägt die freie Verantwortung für seine Zeit

Im nächsten Artikel wird die Frage beantwortet, wie man den Weg zum True North gestaltet und worauf man dabei achten sollte. Bis bald.

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Warum Re-Organisationen selten erfolgreich sind?

Dies ist der erste Artikel der Serie Kulturwandel. Er befasste sich mit den Schwächen der klassischen Reorganisation.

Viele Veränderungsprojekte erfolgen in Form von Re-Organisationen, also Veränderungen der Aufbau- und Ablauforganisation einer Firma. Dabei werden hauptsächlich Strukturen wie Teams, Prozesse und Rollen verändert. Das Vorgehen dabei ist wie folgt: es wird ein Zielzustand festgelegt, dass dann in Ziele für Bereiche, Abteilungen, Teams und Mitarbeiter herunter gebrochen und in Form von Zielvereinbarungen nachverfolgt wird. Damit gelingt es einer Firma meist, ein erkanntes Problem zu lösen, selten aber neue Konzepte zu entwickeln, die in der Lage sind, zukünftige Probleme selbständig zu lösen.

Wie bei einer Delle im Auto, ist so ein Veränderungsprojekt dazu geeignet, die Delle auszubeulen und ggf. zu verstärken, so dass die eingedrückte Stelle nicht wieder beschädigt wird.
Wie wäre es jedoch, wenn die Veränderung so gestaltet werden könnte, dass sich die Delle selbstständig zurück formt und sich dazu noch bei zukünftigen Verformungen schneller wieder ausbeult?

Um das zu erreichen, muss die Veränderung tiefer greifen, kann nicht nur an der Oberfläche der Strukturen bleiben. Sie muss die bestehende Kultur verändern, aus der heraus das Verhalten der Mitarbeiter ein anderes ist; eins, das in neue Optionen für unbekannte Probleme schafft. Dazu muss die Veränderung den Mitarbeitern neue Erfahrungen vermitteln, aus denen sie lernen um das Gelernte in die Firmen-DNS zu integrieren. Es geht also im Veränderungsprojekt nicht darum, eine bestimmte Struktur umzusetzen, sondern darum, Möglichkeiten zum Lernen zu schaffen und die gesammelten Erfahrungen in der gesamten Firma nutzbar zu machen. Es braucht einen Kulturwandel.
Damit das Lernen in der Firma in eine definierte Richtung geht, braucht es einen Wegweiser, eine Möglichkeit zu entscheiden, was gelernt werden soll. In diesem Artikel schlage ich das True North Konzept von Toyota [Altekar, Rahul V. Supply Chain Management: Concepts and Cases. New Delhi: Prentice-Hall of India, 2005. 102-03] dafür vor.

Kurz gefasst, beschreibt der True North – wie der Polarstern – eine grobe Richtung in die man sich bewegen soll, wenn nach “Norden” will. In der Regel will man jedoch nicht zum Nordpol sondern sich auf dem Weg zu einem anderen Ziel an “Norden” ausrichten.
Übertragen auf Veränderungsprojekte gibt der True North daher an, in welche Richtung man sich bei der Veränderung bewegen soll. Er beschreibt dabei eine idealisierte Form der Strukturen und Prozesse nach denen eine Firma strebt und nicht externe Ereignisse wie Umsatz oder Kundenzufriedenheit.
Statt also ein Ziel zu haben wie “10% Umsatzsteigerung im Vertrieb” könnte ein True North lauten “Jeder Lead bekommt innerhalb von einem Tag ein Angebot”.

Beispiele für True North in der Praxis

  •  Teams können sofort nach Zusammenstellung performen und jeder Mitarbeiter ist für jedes Projekt der Fachabteilung sofort nützlich einsetzbar. (Scrum-Projektteams)
  • Wir haben keine von außen induzierten Kontext-Wechsel bei der Teamarbeit, haben 100% wertschöpfende Arbeit, arbeiten nie alleine und lernen jeden Tag etwas Neues dazu. (Interne Projektteams)
  • Keine Hierarchie, selbstorganisierte Teams entscheiden alles und jeder Mitarbeiter verfügt frei über seine Zeit. (Marketingportal-Firma)
  • Ich werfe kein Essen weg. (Koch bei Jimdo)

Im nächsten Artikel beschreibe ich eine alternative Vorgehensweise, den True North. Stay tuned!


Kulturwandel statt Reorga – eine kleine Geschichte über Veränderungsprojekte

In dieser Artikelserie möchte ich eine kleine Abhandlung über Veränderungsprojekte schreiben, die mir im Laufe der letzten Jahre untergekommen sind. Aktuell bin ich mit einer Annahme unterwegs, warum Veränderungsprojekte in der Mehrzahl scheitern und natürlich habe ich auch eine Alternative anzubieten. Los geht’s:

  1. Warum Re-Organisationen selten erfolgreich sind?
  2. Die Alternative: True North
  3. Den Weg zum True North gestalten
  4. Die Bewegung skalieren
  5. Die Veränderung nachhaltig gestalten

Feedback und andere Meinungen sind herzlich willkommen. Ich freue mich von euch zu lesen.